در بازارهای فوق رقابتی دنیای امروز، شرکت‌هایی که بتوانند به طور موفقیت‌آمیزی محصولات جدید خود را معرفی کنند، شانس بیشتری برای رشد در مقایسه با آنهایی که نمی‌توانند این کار را بکنند دارند.

شکست نوآوری

در بازارهای فوق رقابتی دنیای امروز، شرکت‌هایی که بتوانند به طور موفقیت‌آمیزی محصولات جدید خود را معرفی کنند، شانس بیشتری برای رشد در مقایسه با آنهایی که نمی‌توانند این کار را بکنند دارند.

مطالعات نشان داده که بین 40 تا 90 درصد محصولات، بسته به گروهی که به آن تعلق دارند، با شکست مواجه می‌شوند و این آمار شگفت‌آور طی 25 سال گذشته نیز بدون تغییر باقی مانده است. بسیاری از محصولات نوآورانه نیز ناموفق هستند. بر طبق یک مطالعه تقریبا نیمی از شرکت‌های پیشتاز در معرفی طبقه‌های جدید از محصولات بعدا مجبور خواهند بود محصول‌شان را از بازار جمع کنند.

اما چرا مصرف‌کنندگان کالاهای نوآورانه یک شرکت را حتی زمانی که پیشرفت بسیار زیاد نسبت به کالاهای موجود آن شرکت نشان می‌دهند، نمی‌خرند‍؟ مزایای بسیاری از محصولات نوآورانه نسبت به محصولات موجود را نمی‌توان به سادگی زیر سوال برد؛ اما این مزایا اغلب برای موفقیت آنها کافی نیستند. برای درک اینکه چرا محصولات جدید نمی‌توانند انتظارات شرکت‌ها را برآورده کنند، باید روانشناسی تغییر رفتار را مورد بررسی قرار دهیم.اغلب لازمه ورود محصولات جدید این است که مصرف‌کنندگان رفتارشان را تغییر دهند و این تغییر رفتار نیز مستلزم هزینه است. مشتریان متحمل هزینه‌های معامله مثل هزینه‌های فعال سازی، هزینه‌های یادگیری و هزینه‌های از رده خارج شدن محصولات در مورد کارکرد محصول جدید می‌شوند. برای مثال زمانی که دستگاه‌هایی که فیلم‌های VCR پخش می‌کردند با ورود دستگاه‌های مخصوص DVD دیگر منسوخ و بی استفاده می‌شوند. تمام این هزینه‌ها، هزینه‌های تغییری هستند که اغلب شرکت‌ها آنها را پیش‌بینی می‌کنند. با این حال چیزی که شرکت‌ها در نظر نمی‌گیرند، هزینه‌های روانشناختی مربوط به تغییر رفتار است. بسیاری از محصولات به خاطر یک خطای روانشناختی در سطح جهانی که بسیار مورد غفلت قرار گرفته، شکست می‌خورند: افراد بیش از حد به دارایی‌های کنونی خود نسبت به محصولاتی که هنوز ندارند، ارزش می‌دهند. این خطا منجر به این می‌شود که آنها محصولاتی که در حال حاضر دارند را ارزشمندتر از محصولات جدید بدانند؛ اما مدیران به نوآوری‌های شرکت خود بسیار بیش از مزایای محصولات کنونی ارزش می‌دهند.

روانشناسی منافع و ضررها

شرکت‌ها مدت‌ها بر این باور بوده‌اند که مردم به زودی قبول می‌کنند که محصولات جدید که آنها معرفی می‌کنند ارزش یا مطلوبیت بیشتری نسبت به محصولات کنونی برای آنها به همراه خواهد داشت. به همین دلیل شرکت تنها باید به نوآوری‌هایی دست بزند که به شکل عینی برتر از محصولات کنونی باشد و به این شکل مصرف‌کنندگان انگیزه کافی برای خرید آن را خواهند داشت. در دهه 1960 این مفهوم را «مزیت نسبی» نام گذاشتند و آن را به عنوان حیاتی‌ترین محرک قبول محصولات جدید معرفی کردند. گرچه این مفهوم قانع‌کننده است؛ اما یک اشکال عمده دارد: این مفهوم در شناخت خطاهای روانشناختی‌ای که تصمیم‌گیری را متاثر می‌کند، شکست می‌خورد.

دانیل کاهنمان، روانشناس برنده جایزه نوبل و همکارش نشان دادند که چگونگی پاسخ انسان‌ها به گزینه‌هایی که پیش رو دارند، چهار ویژگی دارد.

نخست، افراد جذابیت یک گزینه را براساس ارزش ذهنی و ادراک شده آن تعیین می‌کنند و نه بر اساس ارزش عینی و واقعی آن. دوم، مصرف‌کنندگان محصولات جدید را در مقایسه با یک مرجع، اغلب محصولی که در حال حاضر دارند، ارزیابی می‌کنند. سوم، افراد هر بهبودی نسبت به این مرجع را منفعت و هر کمبودی را ضرر در نظر می‌گیرند. چهارم و مهم‌ترین مساله، ضررها اثر بسیار بزرگ‌تری نسبت به همان اندازه منفعت، بر افراد دارند (پدیده بیزاری از ضرر). مثلا، اکثر مردم معامله‌ای را که 50 درصد احتمال بردن 100 دلار و 50 درصد احتمال از دست دادن 100 دلار در آن وجود داشته باشد را نمی‌پذیرند.

پدیده بیزاری از ضرر باعث می‌شود مردم بر محصولاتی که در مالکیت آنها است بیشتر از آنهایی که نیست، ارزش بگذارند. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد به طور معمول برای رها کردن محصولی که در تعلق خود دارند ارزشی دو تا 4 برابر ارزشی که برای اولین بار خریدن آن، حاضر به پرداخت بودند را‌ تقاضا می‌کنند.تحقیقات نشان می‌دهد که مردم اغلب‌ترجیح می‌دهند در وضعیت کنونی باقی بمانند حتی با وجود اینکه گزینه‌های بهتری وجود داشته باشد. به علاوه تحقیقات نشان می‌دهد که این خطا با گذشت زمان نیز تشدید می‌شود و افراد متعلقات خود را با سختی بیشتری رها می‌کنند و تمایلشان به انجام معامله برای کالای جدید کم می‌شود.

ایجاد یک چارچوب رفتاری

با به کارگیری اثر تعلق و خطای وضع موجود، ما در این مقاله چارچوبی رفتاری حول سه عامل محرک بازار برای پذیرش نوآوری ارائه می‌کنیم: خود محصول یا تکنولوژی جدید، مصرف‌کننده و شرکت طراحی‌کننده این نوآوری.

نوآوری و تغییر رفتار پذیرش موفقیت‌آمیز یک نوآوری اغلب مستلزم یک بده بستان است، در حالی که مصرف‌کننده با خرید یک کالای نوآورانه به ویژگی‌های جدید بسیار مطلوبی دست پیدا می‌کند، باید اغلب برخی از مزایای محصولات کنونی را نیز رها کند. مصرف‌کنندگان به ندرت این بده بستان را یک تغییر رفتار ساده می‌بینند، بلکه آن را به شکل منفعت و ضرر در نظر می‌گیرند. ایجاد یک مزیت جدید برای مصرف‌کننده به منزله منفعت و از دست دادن یک مزیت یا اعمال هزینه‌های جدید به منزله ضرر خواهد بود. این بده بستان نشان‌دهنده این است که چرا بسیاری از محصولات نوآورانه از سندرم منفعت در مقابل ضرر رنج می‌برند.

تغییر رفتار مصرف‌کنندگان

مصرف‌کنندگان محصولاتی را که در حال حاضر دارند یا استفاده می‌کنند به عنوان بخشی از متعلقاتشان در نظر می‌گیرند. در نتیجه آنها نوآوری‌ها را برحسب منفعت یا ضرری که برایشان نسبت به محصولات کنونی حاصل می‌شود ارزیابی می‌کنند و چون به این متعلقات عادت کرده‌اند به ضررها وزن بیشتری می‌دهند تا زمانی که منفعت‌ها از ضررها بیشتر نشود، مصرف‌کنندگان محصول جدید را قبول نمی‌کنند.

شرکت‌ها و تغییر رفتار در دنیای واقعی

شرکت‌ها باید بدانند که مشتریان بیش از حد به متعلقات کنونی خود ارزش می‌دهند، اما مدیران نیز چون مدت‌ها روی یک محصول کار کرده‌اند بیش از حد روی نوآوری خود ارزش می‌گذارند. آنها اعتقاد دارند که این محصول موفق می‌شود و نیاز آن وجود دارد، اما مشکل اصلی هم از همین بیش از حد ارزش گذاشتن ایجاد می‌شود. مدیران و نیز مثل مصرف‌کنندگان از این خطا ناآگاهند. مدیران انتظار دارند مصرف‌کنندگان نیز به اندازه آنها به محصول جدید ارزش بدهند.

این امر باعث ایجاد یک شکاف در برداشت‌ها می‌شود: مدیرانی که به شکل غیر منطقی بیش از حد برای نوآوری‌های خود ارزش قائلند باید رفتار خرید مشتریانی را پیش‌بینی کنند که به شکل غیرمنطقی برای محصولات کنونی ارزش قائلند.

ایجاد تعادل بین محصول و تغییر رفتار

شرکت‌ها چه کاری می‌توانند بکنند که تضمین کنند مصرف‌کنندگان محصولاتشان را بپذیرند؟ گام اول این است که بپرسند چه تغییراتی مورد تقاضای مصرف‌کنندگان هستند.

نوآوری‌ها از طریق تغییرات در محصول برای مصرف‌کنندگان خلق ارزش می‌کنند. هرچه تغییر محصول بزرگ‌تر باشد، پتانسیل بزرگ‌تری برای نفوذ ناگهانی و سریع در بازار نیز وجود دارد. با این حال همانطور که می‌دانیم یک محصول نوآورانه احتیاج به تغییر رفتار مصرف‌کنندگان دارد؛ هر چه این تغییر رفتار مورد نیاز بزرگ‌تر باشد، مقاومت مصرف‌کنندگان نیز با احتمال بیشتری افزایش خواهد یافت. مقایسه تغییر محصول و رفتار منجر به یک تنش قطعی می‌شود. شرکت‌ها با تغییر محصول خلق ارزش می‌کنند، اما این ارزش را با حداقل کردن تغییر رفتار می‌توانند به‌دست بیاورند. این مساله جدول زیر را به‌دست می‌دهد.

شرکت‌ها باید جایگاه خود را در این ماتریس پیدا کنند، چون هر قسمت، مفاهیم مختلفی برای احتمال پذیرش محصول توسط مشتری و زمان احتمالی پذیرش دارد.

فروش آسان: بیشتر کالاهای رایج جدید تغییراتی محدود داشته و نیاز به تغییر رفتار محدودی نیز دارند. پذیرش این محصولات از سوی مصرف‌کنندگان بالا خواهد بود، اما مزایای مصرف‌کننده و شرکت هر دو پایین و محدود است.

شکست قطعی: شرکت‌ها باید از ایجاد محصولاتی که دارای تغییرات کمی هستند و مزایای کمی ارائه می‌دهند اما نیاز به تغییر رفتار زیادی دارند، اجتناب کنند چون باعث شکست قطعی فروش می‌شود.

پذیرش زمان‌بر: بسیاری از محصولات جدید جهش‌هایی تکنولوژیکی ارائه می‌دهند که خلق ارزش زیادی می‌کند. در این حالت مقاومت مصرف‌کننده بالا و پذیرش محصول زمان‌بر است.موفقیت آنی: برخی از نوآوری‌ها مزایای زیادی ارائه می‌کنند، اما حداقل تغییر رفتار را لازم دارند. این محصولات بهترین شانس موفقیت هم کوتاه‌مدت و هم بلندمدت را دارند. مثلا گوگل با استفاده از الگوریتم جست‌وجو و بدون تغییر عادات کاربران توانست به سرعت آنها را جذب کند. زمانی که شرکت‌ها ماهیت و وسعت تغییرات نوآوری‌های خود را بفهمند، می‌توانند مقاومت‌ها با این تغییرات را پذیرفته، مدیریت یا حتی حداقل کنند.

قبول مقاومت

برای بسیاری از نوآوری‌ها، تغییرات قابل‌توجه رفتاری امری مسلم است. مثلا تلفن، شیوه تعامل ما با دیگران را تغییر داد. شرکت‌ها در چنین مواردی می‌توانند کارهای مختلفی برای مدیریت مقاومت انجام دهند.

صبور باشید: ساده‌ترین استراتژی برای مواجهه با مقاومت صبر کردن برای پذیرش آرام‌آرام محصول است. وقتی که شرکت‌ها به اشتباه فرض می‌کنند پذیرش محصول جدید باید سریع باشد، ریسک تمام شدن سریع منابعشان را برای خود می‌خرند. آنها باید خود را برای یک دوره بلندمدت کم‌سودی آماده کنند.

تلاش برای بهبود 10 برابر: رویکرد دیگر مدیریت مقاومت این است که شرکت‌ها آنقدر مزایای نسبی نوآوری‌هایشان را زیاد بگیرند که بر ضررهای ادراکی از سوی مصرف‌کنندگان غلبه کند.

حذف قدیمی‌ها: در برخی موارد خاص، یک شرکت در زمان مواجهه با مقاومت اجتناب‌ناپذیر مصرف‌کنندگان می‌تواند محصول قدیمی را کلا حذف کند. به این شکل مصرف‌کننده ناچار به کنار گذاشتن محصولات قدیمی می‌شود. البته اغلب شرکت‌ها نمی‌توانند محصولات رقبا را حذف کنند، اما در برخی موارد، آژانس‌های قانون‌گذاری نقشی تسهیل‌گر بازی می‌کنند.

حداقل کردن مقاومت: برای بسیاری از شرکت‌ها گزینه «پذیرش زمان‌بر» جذاب نبوده، بهبود 10 برابر سخت است و حذف قدیمی‌ها نیز غیرممکن است.این شرکت‌ها مقاومت مصرف‌کننده را حداقلی می‌کنند.

محصولات سازگار از نظر رفتاری: شرکت‌ها می‌توانند تغییر رفتاری که نوآوری لازم دارد را کاهش دهند یا حذف کنند و موفقیتی آنی کسب کنند. مثلا BMW خودرویی هیدروژنی تولید کرد که یک مخزن جداگانه بنزین هم دارد. به این شکل در صورتی ‌که ایستگاه هیدروژنی در دسترس نباشد، صاحبان این ماشین می‌توانند از سوخت بنزینی هم استفاده کنند. به این شکل تغییر رفتار کاهش می‌یابد.

به دنبال مصرف‌کنندگان جدید بگردید: شرکت می‌تواند به دنبال کسانی بگردد که کاربر محصولات جدید نیستند. به این شکل دیگر مقاومتی هم نسبت به محصولات جدید وجود نخواهد داشت. مثلا برای محصولات خاصی که برای جوانان است، می‌توان روی نوجوانان تمرکز کرد تا وقتی به سن جوانی می‌رسند از محصولات ما استفاده کنند.

کسانی که باور دارند را پیدا کنیم: شرکت باید به دنبال افرادی باشد که مزایایی که محصول جدید دارد، برایشان بسیار اهمیت دارد. مثلا در مورد خودروهای هیدروژنی باید به سراغ کسانی برویم که طرفدار محیط زیست هستند.

***

برای نتیجه‌گیری می‌توان گفت دلیل اینکه مصرف‌کنندگان محصول جدید را نمی‌پذیرند کمتر مربوط به ارزش‌ اقتصادی یک محصول فیزیکی است و بیشتر در ذهن افراد است. مادامی که شرکت‌ها خطای روانشناختی مدیران و مصرف‌کنندگان را در تصمیم‌گیری‌شان در نظر نگیرند و آن را پیش‌بینی نکنند، محصولات جدید به شکست خود ادامه خواهند داد.

منبع: Harvard Business Review