بسیاری از مدیران جوان داشتن یک آموزش‌دهنده را به منزله بلیت صعود به مراحل بالاتر، به جلب توجه بیشتر، قراردادهای بزرگ‌تر و ارتقای مقام‌های بیشتر می‌دانند. از طرفی آموزش‌دهندگان نیز از این امر سود می‌برند؛ چرا که وقتی کارآموزان جوانشان موفق می‌شوند، خود آنها نیز مورد توجه قرار می‌گیرند.

راهکارهایی برای آموزش موثر نیروی کار

بسیاری از مدیران جوان داشتن یک آموزش‌دهنده را به منزله بلیت صعود به مراحل بالاتر، به جلب توجه بیشتر، قراردادهای بزرگ‌تر و ارتقای مقام‌های بیشتر می‌دانند. از طرفی آموزش‌دهندگان نیز از این امر سود می‌برند؛ چرا که وقتی کارآموزان جوانشان موفق می‌شوند، خود آنها نیز مورد توجه قرار می‌گیرند.

اما تمامی این مسائل زمانی حقیقت دارند که فرآیند آموزش اشتباه پیش نرود.

در یک سوی محور آموزش‌دهنده-کارآموز، روابطی است که به دلایل مختلف مانند فشار کار روزانه و زندگی‌های شخصی، اهداف متضاد و فقدان ارزش‌های مشترک به پایان می‌رسند، ولی گاهی دلایل از بین رفتن این روابط، دلایلی نه چندان عادی هستند که برای نمونه می‌توان به فریبکاری و سوءاستفاده اشاره کرد. هر دو طرف رابطه می‌توانند منشا این مسائل باشند و ممکن است بعد از چنین ماجراهایی، مسیر شغلی هر دو طرف دیگر مثل سابق نشود.

چطور ممکن است، روابط آموزشی در محیط کار اشتباه پیش روند؟

نبود اشتراکات: بیشتر تجربیات ارزشمند در آموزش شامل اعتماد، تفاهم دو طرفه و علاقه‌ای کلی بین دو طرف این رابطه می‌شود. تحقیقات نشان داده که هر چه دو طرف چنین رابطه‌ای اشتراکات بیشتری – خصوصا در زمینه ارزش‌ها و شخصیت - داشته باشند، آن وقت تلاش بیشتری وقف این رابطه خواهند کرد. گاهی یک تضاد عمیق می‌تواند باعث تفاوت میان هماهنگی و نارضایتی شود. مثلا ممکن است یک آموزش‌دهنده عادت به ساعات کاری طولانی و کار در آخر هفته‌ها داشته باشد، در حالی که کارآموز ساعات کاری معمولی در روزهای هفته و آخر هفته تعطیل را ترجیح می‌دهد. اگر هیچ کدام از دو طرف نخواهند انعطافی از خود نشان دهند، ممکن است هر دو طرف خود را قادر به ادامه موثر رابطه نبینند.

نادیده گرفتن کارآموزان: لازم به گفتن نیست (ولی ما می‌گوییم) که برای سود بردن کارآموزان، آموزش‌دهندگان باید علاقه‌ای مداوم از خود نشان داده و به روشی مثبت عمل کنند تا حرفه و آموخته‌های شخصی خود را ارتقا دهند، بیشتر آموزش‌دهندگان همین هدف را دارند. با این حال گاهی به جایی می‌رسند که کارآموزان خود را نادیده می‌گیرند. این امر می‌تواند در اثر مشغولیت آموزش‌دهنده به امور فردی و حرفه‌ای خود اتفاق بیفتد. البته این مسائل قابل درک هستند، اما ضرری که به شخصیت کارآموز می‌رسانند یا وقت تلف شده کارآموز را توجیه نمی‌کنند، چنین عدم‌توجهی ممکن است منجر به این شود که کارآموز احساس کند، آموزش‌دهنده برای رابطه‌شان ارزشی قائل نیست. در بدترین حالت، ممکن است کارآموزان از رابطه عقب‌نشینی کرده یا حتی آن بخش یا سازمان را ترک کنند. در کمترین حالت، آنها آنقدر آزرده و ناراحت و رنجیده خواهند بود که هیچ راهنمایی احتمالی را نخواهند پذیرفت.

آموزش‌دهندگانی که کار کارآموز خود را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند: تحت‌تاثیر قرار دادن اغلب وقتی رخ می‌دهد که آموزش‌دهنده مسوول مستقیم کارآموز یا مدیری رده بالا در بخش باشد. این مشکل ناهنجارتر از نادیده گرفتن کارآموز است و بیشتر از آن آسیب می‌رساند و در سه شکل اساسی ظاهر می‌شود: زورگویی، پخش مسوولیت نامناسب و جذب قدرت برای خود.

زورگویی، در واقع مدیریت از طریق ایجاد رعب و وحشت است و طی مصاحبه‌هایی که دکتر ایبای و همکاران محقق او در طول سال‌ها از کارآموزان به عمل‌ آورده‌اند، به کرات گزارش شده است. این مساله در شکل‌های مختلفی ظاهر می‌شود. مثلا ممکن است یک آموزش‌دهنده، کارآموزی را تهدید به تنزل رتبه کند، مگر اینکه کارآموز تمام شب بیدار بنشیند و مشکلی را که آموزش‌دهنده ایجاد کرده حل کند. به احتمال بسیار زیاد کارآموز تسلیم شده و تا دیروقت کار خواهد کرد، ولی در عین حال چنان از آموزش‌دهنده متنفر خواهد شد که رابطه بین آنها صدمه‌ای جبران‌ناپذیر می‌خورد.

مسوولیت‌پذیری نامناسب یعنی وقتی که آموزش‌دهنده یک کارآموز را وادار به انجام کاری می‌کند که مسوولیت خود آموزش‌دهنده است، اما این بخش شامل ارائه ندادن قراردادها هم می‌شود. کارآموزی که مدت‌ها انتظار یک قرارداد خیلی خاص را کشیده، ممکن است در دقیقه نود متوجه شود که آموزش‌دهنده قرارداد را پذیرفته است. کارآموزانی که در چنین موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند، ممکن است پیشرفت حرفه‌ای خود را برنامه‌ریزی شده بیابند.

جذب قدرت شامل رفتارهای بدخواهانه‌تری چون خرابکاری و مال خود کردن اعتبار دیگران می‌شود. اگر یک آموزش‌دهنده موقعیت مستحکمی داشته باشد و چنین عملی را انجام دهد، ممکن است شهرت و ارتقای رتبه آتی کارآموز آسیب‌های جبران‌ناپذیری ببینند. برخی می‌گویند که آموزش‌دهنده‌هایشان پشت سرشان از آنها انتقاد کرده و بابت اشتباهاتی که تقصیر خود آموزش‌دهنده بوده، آنها را سرزنش می‌کنند. آموزش دهندگانی که ایده کارآموزان خود را سرقت می‌کنند، همین قدر صدمه ایجاد می‌کنند.

کارآموزانی که آموزش‌دهندگان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند: کارآموزان روش‌های کمتری در اختیار دارند، ولی آنها هم می‌توانند به سود خودشان و گاهی به ضرر شهرت و حرفه یک آموزش‌دهنده عمل کنند. یک آموزش‌دهنده گزارش کارآموزی را داده است که از خود عدد ساخته، دلیل و برهان سر هم کرده و خبر انجام ایده‌هایی را که هنوز در مرحله نظری هستند می‌دهد تا جلوی مدیران ارشد خوب جلوه کند.

آسیبی که آموزش‌دهنده در چنین موقعیتی می‌بیند، دو جنبه دارد. اول، هرگونه بدگویی، حتی اگر منبع قابل اتکایی نداشته باشد، عاقبت شهرت آموزش‌دهنده را خدشه‌دار می‌کند و دوم اینکه، اگر اغراق‌های دروغین کارآموز رو شوند، ممکن است آموزش‌دهنده به همان اندازه کارآموز و حتی بیشتر مسوول شناخته شود. ممکن است مدیریت به این نتیجه برسد که آموزش‌دهنده مسوول رخ دادن چنین سوءاستفاده‌ای است.

خرابکاری علیه آموزش دهندگان: وقتی کارآموزان می‌خواهند حرفه آموزش‌دهنده‌شان را خراب کنند، اغلب انگیزه انتقام، مثل انتقام برای عدم‌دریافت ارتقای رتبه دارند. ممکن است دلیل این عدم‌ارتقا، عملکرد ضعیف خود کارآموزان باشد، ولی برخی کارآموزان به جای اینکه خودشان مسوولیت چنین امری را بپذیرند، آموزش‌دهنده را برای عدم‌ارائه حمایت مناسب سرزنش می‌کنند.

در سایر موارد، ممکن است خرابکاری غیرعمدی باشد. آموزش‌دهندگان با گفتن اینکه به آینده و توانایی کارآموز اعتقاد دارند، خود را در خط اول مسوولیت سازمان قرار می‌دهند. چنین حمایت‌هایی می‌توانند نتیجه معکوس دهند. مثلا اگر آموزش‌دهنده کارآموزی با توانایی ویژه را ارتقای درجه دهد و بعد این کارآموز اشتباه بسیار بزرگی بکند – شاید به دلیلی شخصی که آموزش‌دهنده از آن بی‌خبر بوده است – در آن صورت، آموزش‌دهنده نیز زیر سوال می‌رود.

کارآموزان فرمانبردار: گاهی اوقات کارآموزان خیلی مطیع آموزش‌دهندگان خود می‌شوند و جلوی رشد و تفکر مستقل خود را می‌گیرند. این شرایط نیز می‌تواند منجر به موقعیت‌هایی شود که در آن آموزش‌دهنده کنترل زیاده از حد و بی‌چون و چرایی به دست می‌آورد. در هر صورت، آموزش کارآموز با مانع روبرو می‌شود.

کارآموزان حسود: این موقعیت را در نظر بگیرید – دو کارمند برای مدتی طولانی برای شرکتی کار کرده‌اند و قراردادهای یکسانی را سر موقع برای شرکت تکمیل کرده‌اند. بعد یکی از آنها ارتقای درجه می‌گیرد و مسوول بهبود دادن همکار سابق خود می‌شود. وقتی چنین اتفاقی بیفتد، روشن است که چرا رابطه میان این دو به آسانی شکل نخواهد گرفت: حسادتی که رقیب تبدیل شده به کارآموز نسبت به رییس جدید خود احساس می‌کند، جلوی هرگونه اشتیاق یا توانایی برای آموزش را می‌گیرد.

حصول اطمینان از اینکه ارتباط، رابطه‌ای مثبت است

برای کم کردن احتمال چنین مشکلاتی یا برای از میان برداشتن آنها قبل از اینکه تبدیل به مسائلی جدی شوند، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم.

به آن ساختار بدهید: سازمان چه آموزش رسمی داشته باشد چه غیررسمی و چه هر دو را، باید از کارآموزان و آموزش‌دهندگان خود حمایت کند. نمایندگان منابع انسانی باید در دسترس باشند تا آموزش را ارائه داده و در حل هر گونه مشکل نوظهور، کمک کنند. منابع انسانی در تعیین اهداف رابطه‌ها نیز می‌تواند کمک‌کننده باشد.

داشتن پشتیبانی: شاید بهتر باشد که هر کارآموزی همزمان بیشتر از یک آموزش‌دهنده داشته باشد و برعکس. اگر یک آموزش‌دهنده بخواهد حرفه یک کارآموز را تخریب کند، کارآموز می‌تواند برای پشتیبانی به آموزش‌دهنده دیگری روی بیاورد و اگر یک کارآموز بخواهد زیر پای آموزش‌دهنده را خالی کند، آموزش‌دهنده می‌تواند از سایر کارآموزان حمایت دریافت کند.

گروه‌بندی محتاطانه: افرادی که خود داوطلب می‌شوند، با احتمال بیشتری وقت و تلاش مورد نیاز برای برآورده کردن انتظارات صرف می‌کنند. سازمان‌ها نیز باید بکوشند تا آموزش‌دهندگان و کارآموزانی را با هم شریک کنند که اشتراکات زیادی با هم دارند؛ چرا که چنین روابطی با احتمال بیشتری موفقیت‌آمیز خواهند بود.

آموزش و آگاهی دادن: ضروری است که قبل از شروع کار در هر برنامه رسمی یا غیررسمی، قوانین ویژه‌ای تعیین شوند. برای مثال،‌ هر چند وقت یک بار ملاقات صورت گیرد و طی آن مشخص شود که کارآموز به دنبال چیست و آموزش‌دهنده چه چیزی دارد که به او ارائه دهد.

اطمینان حاصل کنید که کارآموزان بدانند باید به بازخورد پاسخگو بوده، مشتاق یادگیری و هدفمند باشند. آنها حتی باید مشتاق آموزش دیدن در خارج از رابطه خود در محیط کار باشند. هر چه آنها ارزش بیشتری به رابطه دهند، احتمال کمک موثر آموزش‌دهندگان به آنها بیشتر می‌شود.

هر دو طرف باید آگاه باشند که رابطه‌شان به اعتماد متکی است و گاهی باید عملکرد خود را توضیح دهند تا جلوی بروز سوءتفاهم را بگیرند. برای مثال، اگر یک آموزش‌دهنده درخواست ملاقاتی را نپذیرد، باید توضیحی داده شود. در غیر این صورت، ممکن است کارآموز به اشتباه فکر کند که آموزش‌دهنده علاقه خود به کار را از دست داده است.

هر دو طرف باید از الگوهای رفتاری که به احتمال زیاد ایجاد مشکل می‌کنند، باخبر باشند. این مساله می‌تواند قبل از رسیدن به مرحله روابط مضر، به ترمیم – یا اتمام – روابط بی‌فایده کمک کند. هر دو طرف باید تحت آموزش مهارت‌های مدیریت اختلافات نیز قرار گیرند.

پایه کار: قبل از شروع ، هر دو طرف باید بدانند چه چیزهایی برای ارزشمند کردن این همکاری ضروری است. سپس یا باید با تمام وجود مسوولیت را بپذیرند یا انصراف دهند.

ارائه بازخورد: آموزش‌دهندگان می‌توانند نظریات خود را با مسوولان کارآموز که علاقه‌ای ویژه به پیشرفت او دارند، در میان بگذارند. اگر مشکلی پیش بیاید، کسی از بخش منابع انسانی یا مسوولی دیگر وجود دارد که پیشنهادی ارزشمند ارائه داده یا پادرمیانی کند.

آمادگی برای اتمام کار: همه باید دقیقا بدانند که سرانجام وقتی کارآموز همه چیزهایی را که می‌توانسته یاد گرفت، فرآیند آموزش به پایان می‌رسد. صحبت پیش از موعد در این رابطه باعث می‌شود موقع پایان، هیچ سوتفاهم یا رنجشی ایجاد نشود.