سیستم هزینه‌یابی سنتی، امروزه دیگر کارایی ندارد، پس به سیستم مشتری- مدار و حذف‌کننده «اتلاف» از هزینه‌ها در تمامی مراحل چرخه عمر محصول نیاز است. هزینه‌یابی برمبنای هدف، این مسئولیت را بخوبی برعهده گرفته‌‌است. در این مقاله، با ویژگی‌ها، فرایند و ارتباط سیستم هزینه‌یابی برمبنای هدف با رویکرد راهبردی و سیستم‌های باز و نیز مهندسی

 هزینه‌یابی بر مبنای هدف

مودا، ازبین بردن آن و خلق ارزش نوین، دیدگاه غالب امروزی در تکنیک‌های مدیریت تولید و عملیات است. حذف «اتلاف» با جنبه پیشگیرانه، فنون جدیدی را پدید آورده ‌است. در فنون جدید، از نگرش سیستمی باز استفاده می‌شود. یعنی ویژگی‌های سیستم براساس شرایط محیطی تعدیل یا طراحی می‌شود. از جمله دگرگونی‌هایی که براین اساس رخ داده، سیستم‌های هزینه‌یابی است. سیستم هزینه‌یابی سنتی، امروزه دیگر کارایی ندارد، پس به سیستم مشتری- مدار و حذف‌کننده «اتلاف» از هزینه‌ها در تمامی مراحل چرخه عمر محصول نیاز است. هزینه‌یابی برمبنای هدف، این مسئولیت را بخوبی برعهده گرفته‌‌است. در این مقاله، با ویژگی‌ها، فرایند و ارتباط سیستم هزینه‌یابی برمبنای هدف با رویکرد راهبردی و سیستم‌های باز و نیز مهندسی ارزش آشنا خواهید شد.

«مودا» اصطلاحی است که حذف مستدل آن، زیربنای «تفکر ناب» در نظریه‌های پسامدرنیستی مدیریت تولید و عملیات تلقی می‌شود. این اصطلاح که معادل فارسی آن «اتلاف» است، برای هر فعالیتی به کار می‌رود که جاذب و مصرف‌کننده منابع است، اما هیچ ارزشی نمی‌آفریند. براساس فلسفه تفکر و تولید ناب: «با کمتر و کمتر (حذف مودا) بیشتر و بیشتر (خلق ارزش) را باید به‌ انجام ‌رساند. همزمان، با تأمین درست نیاز مصرف‌کنندگان، باید به آنها نزدیک و نزدیکتر شد».

در این سال‌ها، به اصطلاح «ارزش» نیز اشاره شده‌است. معنی «ارزش» در فرهنگ تولید ناب، عبارت است از: «این تنها مصرف‌کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش، تنها زمانی دارای معنی و مفهوم است که در چارچوب محصولی معین (کالا با خدمت و یا هردو به طور همزمان) بیان شود. محصولاتی که نیازهای مصرف‌کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده می‌سازند».

باید به یادداشت که تولیدکننده، ارزش را می‌آفریند و از دیدگاه مصرف‌کننده، اساساً دلیل وجودی هر تولیدکننده‌ای، همین است. نکته مهم این است که برای تولیدکنندگان، تعریف دقیق ارزش، کاری بسیار دشوار است. تولید ناب، تلاشی آگاهانه را آغاز می‌کند تا ارزش را دقیقاً تعریف کند. این تعریف در چارچوب «محصولاتی معین» و واجد «قابلیت‌هایی معین» که به ازای «قیمتی معین» ارائه می‌شوند، حاصل برقراری گفت‌وگو با مشتریانی معین است.

پس از تعریف محصول، مهمترین وظیفه در زمینه تعیین ارزش، این است که براساس مقدار منابع و نیروی مورد نیاز برای ساخت محصول واجد مشخصات و قابلیت‌هایی معین، هدف‌ هزینه‌ای تعیین شود و این ایده اساسی رویکرد جدید به مدیریت هزینه‌هاست. روشی که در «کلاس جهانی» و بویژه صنعت خودروسازی «سیستم هزینه‌یابی بر مبنای هدف» یا «مدیریت راهبردی هزینه» نام گرفته است.

نویسندگانی چون گلدرات، کاپلان، آمبل و اسریکانت، معتقدند سیستم‌های موجود حسابداری و هزینه‌یابی برای تجزیه‌ و‌تحلیل هزینه و مدیریت سیستم‌های پیشرفته تولید نامناسب هستند. کاپلان، یک گام جلوتر گذاشته وگفته ‌است: "حسابداری سنتی، تولید را تباه می‌کند". آمبل و اسریکانت نیز نشان داده‌اند که بحث اساسی در رویه‌های استاندارد، هزینه‌یابی و مقیاس عملکردی است که توسط این نوع سیستم‌های هزینه‌یابی، پشتیبانی می‌شود. این رویه‌ها و مقیاس‌ها، منجر به فعالیت‌های غیرکارا در سازمان (به‌طورعام) و درسیستم تولیدی (به‌طورخاص) می‌شوند. گلدرات نیز هدف هر سیستم تولیدی را سودآوری می‌داند و معیارهای جدیدی برای مدیریت هزینه‌ها اعمال می‌کند و ناکارامدی روش‌های سنتی را متذکر می‌شود.

ژاپنی‌ها در این زمینه تلاش بیشتری از خود نشان داده‌اند و به‌خصوص در در مدیریت تولید صنعت خودروسازی ژاپن، رویکردی متفاوت به سیستم هزینه‌ها وجود دارد. صرفاً بحث «کاهش هزینه» مطرح نیست بلکه مفهومی بسیار وسیع مطرح است: «مدیریت هزینه در تمامی مراحل».

تاناکا یکی از مدیران تویوتا، در 1993 نوشته‌است: «مدیران اروپایی یا امریکایی، از اطلاعات هزینه‌ای درتصمیم‌گیری برای قیمت‌گذاری یا سرمایه‌گذاری استفاده می‌کنند، درحالی که مدیران ژاپنی، انتظار دارند از اطلاعات هزینه‌یابی، برای مدیریت هزینه استفاده کنند». تاناکا، نگرشی بخردانه‌ به برنامه‌ریزی هزینه را در تویوتا آماده کرد. این فعالیت در تویوتا، «تلاشی است برای کاهش هزینه در مرحله طراحی». همانند دیگر روش‌های مدیریت تولید که از ابعاد دیگری به مسائل مربوط به دنیای رقابتی و مشتری‌گرایی را در قالب نوین حل می‌کنند، رویکرد جدید به مدیریت هزینه‌ها نیز دستاورد شرکت تویوتاست. سیستم هزینه‌یابی هدفدار به صورتی که در تویوتا اجرا می‌شود، فرایند مهندسی موشکافانه‌ای است که از مهندسی ارزش برای کاهش هزینه محصولات استفاده‌ می‌کند. ساکاری (1989) مقدمه‌ای عالی برای هزینه‌یابی بر مبنای هدف تهیه کرد.

ماندن و هامارا (1991) توصیفی کامل و فشرده از این نوع هزینه‌یابی و نیز هزینه‌یابی کایزن پدید آوردند. ماندن در 1995، مطلبی تفصیلی از دیدگاه ژاپنی به این سیستم آماده کرد. انصاری، بل و تارگت کاست کرگروپ (1993) منابع جدیدی در این خصوص تهیه کرده‌اند. کوپر، اسلاگمولدر، تحقیقات امریکایی‌ها را درخصوص هزینه‌یابی بر مبنای هدف (TC) با درنظرگرفتن تجزیه و تحلیل ارزش (VA) فراهم کردند.

دو نویسنده اخیر، تجربیات 7 شرکت ژاپنی مجری TC را تدوین کردند. همه این نویسندگان، تکنیک‌های مدیریت هزینه را در شرایط رقابتی و با دیدگاه حذف «مودا» از هزینه توسعه داده‌اند و آن را سنگ محک گام‌هایی دانسته‌اند که در زنجیره ارزش برای تکوین محصول، گرفتن سفارش و عملیات تولید برداشته‌ می‌شود و این یعنی دیدگاه «ناب».

تعریف

هزینه، هر مقدار مجاز از مخارج است که یک واحد صنعتی می‌تواند در تولید یک محصول، متحمل شود به گونه‌ای که سود مورد نیاز خود را از دست ندهد. هزینه‌یابی بر مبنای هدف، نوعی سیستم هزینه‌یابی مبتنی بر بازار است، البته در صورتی که هدف‌های هزینه‌ای با در نظر گرفتن نیازمندی‌های مشتریان و ویژگی‌های رقبا تعیین شود. با بهبود مستمر در طراحی محصول و اجرای فرایند، TC قابل‌دستیابی می‌شود.

در شرکت‌های خودروسازی نظیر کرایسلر یا تویوتا، فرایند هزینه‌یابی بر مبنای هدف و استفاده از آن منجر به بهبود موقعیت رقابتی کارخانه شده‌است. این وضعیت براثر کاهش هزینه‌ها، کیفیت بهبودیافته و کاهش زمان معرفی به بازار حاصل شده‌است. از دیگر نمونه‌های موفق TC، می‌توان از شرکت‌های کوماتسو و کاترپیلار نام برد. در شرکت کاترپیلار، TC با فرهنگ سازمانی عجین شده و یکی از توانمندی‌های اصلی آن به‌شمار می‌آید. حتی در میان سازمان‌هایی که هنوز سیستم هزینه‌یابی TC را به طور کامل پیاده نکرده‌اند، نتایج حاصله بسیارجالب توجه بوده‌است. بوئینگ، مثال خوبی در این مورد است زیرا درحالی که هنوز پیاده‌سازی سیستم در آن به طور کامل انجام نگرفته، کاهش قابل‌ملاحظه‌ای در هزینه‌های هواپیمای 777 پدید آمده‌است. استفاده از ابزار TC نظیر مهندسی ارزش، نتایج ارزشمندی در پروژه‌های این شرکت به بارآورده‌است. آنچه که شرکت‌های امریکایی از TC یاد گرفتند، استفاده از مفهوم «ارزش» و مهندسی ارزش در کالبدی ارزش بخش‌تر بود که سیستم کاهش هزینه پویا و برنامه‌ریزی سود را نیز در برمی‌گرفت. در واقع، TC وارد کردن تلقی «ناب» به مفاهیم موجود در تجزیه ‌وتحلیل ارزش و معاصر با الگوهای نوین مدیریت تولید بود. جالب توجه است که بدانیم، امروزه افزون بر80 درصد از صنایع ژاپن، از این سیستم یکپارچه استفاده می‌کنند (نام‌های درخشانی همچون: تویوتا، نیسان، سونی، ماتسوشیتا، نیپون دنسو، کانن و ان ای سی).

ضرورت‌های هزینه‌یابی بر مبنای هدف

علت گسترش کنونی دامنه استفاده از هزینه‌یابی بر مبنای هدف، چیست؟ پاسخ این پرسش، ریشه در ماهیت محیط صنعتی معاصر دارد. امروزه، کسب‌و‌کار با رقابت در سطح جهان روبه‌رو است، جهانی که تغییرات پرشتاب را تجربه می‌کند و دارای قواعدی خاص خود است. دستیابی به کیفیت از طریق پیشرو بودن درفناوری، راهبردی سنتی است که دیگر در دنیای کنونی، فرصتی خاص تلقی نمی‌شود. مثلاً، اکثر شرکت‌هایی که در صنایع الکترونیک امریکا فعالیت می‌کنند، بازگشت سرمایه مورد انتظار خود را تجربه نمی‌کنند.

اکنون، تفاوت کیفیت بین رقبا کاهش یافته و تمایز آنها تنها براساس کیفیت، کاری دشوار است. دمینگ معتقد بود: «افزایش کیفیت، باید منجر به کاهش هزینه‌ها شود» و شرکت تویوتا، این موضوع را بخوبی دریافته است: «کم هزینه‌ترین تولیدکنندگان با کیفیت‌ترین محصولات، به بهترین شکل ممکن از پس رکود کنونی برخواهندآمد. آنها برخورداری از رشد و سودآوری خود را مجدداً آغاز می‌کنند. بعضی‌ها هرگز متوقف نمی‌شوند... هزینه‌ها، عواملی بسیار قطعی و مسلمی هستند، اما تفاوت بزرگ باقیمانده بین آنها، ساختار هزینه‌‌هاست... مدیریت هزینه از دهه 90 وارد صنعت خودروسازی شده، در حالی که QC در دهه 70 و 80 به این صنعت‌ها پا گذاشته است».

آنچه اهمیت دارد رهبری بازار در سه بعد: کیفیت، هزینه و زمان است که به آن مثلث راهبردی گفته‌می‌شود، بهترین مثال در این مورد، شرکت اینتل است. علت موفقیت این شرکت، رهبری سه‌بعدی بازار CPU بود. انیتل، هزینه‌های خود را کاهش داده و همزمان با آن، اولین ارائه‌کننده تراشه‌های جدید با بهترین کیفیت بود.

ویژگی‌های دنیای جدید کسب و کار عبارتند از:

رقابت: قیمت‌ها در طول زمان، توسط بسیاری از صنایع اصلی کاهش می یابند و رقبای جدید با هزینه‌هایی کمتر، وارد بازار می‌شوند.

تغییرات سریع: به دلیل رواج فناوری و دانش فنی، شتاب تغییرات افزایش می‌یابد. بازارهای قبلی مورد تهاجم قرارمی‌گیرند، بازارهایی جدید باز می‌شوند و هر روزه محصولاتی جدید، طراحی یا تولید می‌شوند.

اشتباهات و تاخیرهای غیرقابل بخشش: به دلیل عمر کوتاه‌تر محصول، سرعت ارائه محصولات جدید افزایش یافته‌است. به همین دلیل، مدت زمان پاسخگوئی در برابر تغییرات و یا فرصت اشتباه کردن در محیط بازار، نزدیک به صفر است. استفاده از برنامه‌ریزی هزینه و سود و توسعه محصول جدید برای مدیریت چرخه‌های کوتاه‌تر عمر محصول، اجتناب‌ناپذیر است.

متقاضیان خبره: مشتریان خبره، در جست و جوی محصولاتی با کیفیت بهتر، مزایای بیشتر و با قیمت متناسب هستند.

کاهش کیفیت یا افزایش قیمت: این شیوه، راهبرد بلندمدت مناسبی نیست. سوال اینجاست که شرکت‌ها چگونه به این ویژگی‌های محیطی، قبل از این‌که بر آنها تأثیر بگذارند، واکنش نشان می‌دهند. این همان نگرش پیشگیرانه است که جایگزین سیاست انفعالی «به دنبال حادثه» شده‌است. برای پاسخ‌دهی به این شرایط، نیازمند فرایندهایی هستیم که عبارتند از:

پیش بینی: جلوگیری از مشکلات قبل از وقوع

بهبود مستمر: بهبود مستمر تمامی عملیات و نه فقط جست و جو برای تعادل‌های موقتی (مسکن)

تمرکز برون سازمانی: توجه شدید به نیازهای مشتریان و تهدیدهای رقبا، هدایت‌کننده سازمان است. دانستن راهبردهای رقبا و عرضه محصولات آنها، بر تمامی برنامه‌های سود و محصول تأثیر می‌گذارد.

نگرش سیستمی: توجه کامل به همه اجزا ـ برون یا درون سازمانی ـ مشکلات را به صورت تدریجی اما کل‌گرا حل می‌کند. از دیدگاه درون سازمانی، به توسعه کارکردهای مشترک می‌پردازد و از دیدگاه برون سازمانی، ارتباطات بلندمدت با تأمین‌کنندگان را به وجود می‌آورد. به بیانی دیگر «سازمانی با قلمرو وسیع» برپا می‌کند و تمامی حلقه‌های زنجیره تامین در نظر گرفته می‌شود.

سوال اساسی این است که باتوجه به این شرایط و فرایندهای پاسخگوی آن، شرکتی که در جست‌وجوی شرایط ناب است، آیا با رویکرد سنتی برنامه‌ریزی سود و مدیریت هزینه، توانایی انجام این فعالیت‌ها را دارد؟ جواب منفی است. سیستم‌های هزینه‌یابی سنتی برای محیط‌های آرام طراحی شده و برای محصولاتی مفید هستند که طول عمر طولانی داشته باشند. فرایند هزینه‌یابی (TC) مناسب شرایط امروز است. این فرایند، هنگامی که درست طراحی و اجرا شود، هر سه جزء مثلث راهبردی کیفیت، هزینه و زمان را کامل می‌کند. این سیستم برنامه‌ریزی سود و کاهش هزینه‌ها، قبل از اینکه هزینه کند، آن را کنترل می‌کند.

مفاهیم و اصول کلیدیTC

ایده اساسی سیستم هزینه‌یابی TCS نسبتاً ساده و سرراست است. هزینه، مخارج مجازی محصول است که آهنگ بازگشت سرمایه مورد نیاز را پدید می‌آورد. البته فرایند آن پیچیده و چندبعدی است. فرایند هزینه‌یابی برمبنای هدف را به این صورت تعریف می‌کنیم:

«سیستمی از برنامه‌ریزی سود و مدیریت هزینه که به وسیله قیمت هدایت می‌شود، توجه شدیدی به مشتری دارد و بر طراحی و فرایندهای مشترک متمرکز است».

هزینه‌یابی بر مبنای هدف، مدیریت هزینه را از اولین مراحل تکوین محصول جدید آغاز می‌کند و آن را به کمک مشارکت در کل زنجیره ارزش در سراسر چرخه عمر محصول به کار می‌برد. هدف TC، اطمینان از کسب سود، همزمان با برنامه‌ریزی هزینه و سود است. در تعاریفی که تاکنون ارائه داده‌ایم، 6 ایده یا اصل اساسی وجود دارد که چهارچوبی مفهومی را برای این سیستم فراهم می‌کند.

این اصول کلیدی عبارتند از:

1. قیمت، مبنا و محرک هزینه و تخمین آن است

سیستم هزینه‌یابی برمبنای هدف (TCS)، هدف هزینه‌ای را براساس تخمین قیمت محصول در بازار رقابتی و تعیین میزان سود مورد نظر و کاستن این دو مقدار از یکدیگر تعیین می‌کند. یعنی، حد مجاز هزینه را برای دستیابی به سود مشخص، براساس قیمت بازار برآورد می‌کند. به بیانی دیگر:

C = P – p

که در آن: C هزینه هدف، P قیمت در بازار رقابتی و p سود هدف است.

وضعیت قیمت، نوعاً تحت کنترل بازار است. سود مورد نیاز نیز براساس نیازهای مالی موسسه و یا صنعت تعیین می‌شود. این اصل دارای دو بخش فرعی است:

الف ـ قیمت‌های بازار، تعریف کننده «برنامه‌های سود و محصول» هستند. این برنامه‌ها تحلیل می‌شوند و سازمان‌ها براساس آن‌ها فقط برای سبدی از محصولات، تامین منابع می‌کنند تا سود و سازگاری مورد انتظار را برآورده سازد.

ب- فرایند TCS براساس تجزیه و تحلیل و هوشمندی در رقابتی فعال، عمل می‌کند. این یعنی، درک آنچه که در پشت پرده قیمت‌های بازار وجود دارد، برای دستیابی یا خروج اولیه از تهدید و چالش‌های دنیای رقابت، امری لازم است.

2. تمرکز بر مشتری

نیازهای مشتری در خصوص کیفیت، هزینه و زمان به صورت توأم در تصمیم‌گیری‌های فرایند و محصول ترکیب می‌شود و تجزیه و تحلیل و تخمین هزینه را ممکن می‌سازد. هدف هزینه‌ای نمی‌تواند با نادیده گرفتن نیازهای مشتریان، کاهش عملکرد محصول، کاهش قابلیت اطمینان و اتکا به محصول و یا تاخیر در ارائه آن به بازار، به هدف خود دست ‌یابد. ویژگی‌های محصول و پیشرفت‌های کارکردی آن، زمانی مثرثمر واقع می‌شود که:

الف- انتظارات مشتری را برآورده سازد

ب ـ مشتری راضی به پرداخت بهای آن باشد

پ ـ بر سهم بازار یا حجم فروش بیفزاید

3. تمرکز بر طراحی

TCS، طراحی محصولات و فرایندها را به عنوان کلید مدیریت هزینه در نظر می‌گیرد. در این سیستم با حذف تغییرات پرهزینه و زمانبری، زمان زیادی صرف مرحله طراحی و کاهش زمان ارائه به بازار می‌شود که براثر غفلت در مرحله طراحی درآینده ممکن است رخ دهد. در مقایسه با سیستم‌های کاهش هزینه سنتی می‌توان گفت که ابزار آنها توجه شدیدی به صرفه مقیاس، منحنی‌های یادگیری و کاهش ضایعات دارند که به تمامی در مرحله تولید، منجر به کاهش هزینه می‌شود. این در حالی است که:

الف- در TCS هزینه‌ها از قبل کنترل می‌شوند، یعنی هزینه‌ها به جای کنترل پس از وقوع، پیشگیری می‌شوند اکثر تعهدات هزینه‌ای در مرحله طراحی تکوین می‌یابد، درحالی که وقوع آنها در مرحله تولید است و این دلیل تمرکز هزینه‌یابی هدفدار در مرحله طراحی است. ازدیگرسو، هزینه‌یابی بر مبنای هدف با این دیدگاه می‌تواند در تمامی چرخه محصول، کاهش هزینه‌ها را پیگیری کند.

ب- TCS باید منجر به مشارکت مهندسان در مورد تأثیر هزینه‌ها بر محصول، فرایند و فناوری طراحی شود. همه تصمیم‌های مهندسی قبل از ورود به مرحله طراحی از طریق شاخص ارزشمندی و تجزیه و تحلیل ارزش برای مشتری غربال می‌شوند. به بیانی دیگر، شرایط بازار با وضعیت فناوری ترکیب می‌شود.

پ- TCS باید منجر به مشارکت تمامی واحدهای تخصصی کارخانه در زمینه بررسی طراحی‌ها شود. بنابراین، تغییرات محصول و مهندسی قبل از تولید محصول انجام می‌شوند. این روند در سیستم‌های هزینه‌یابی سنتی، برعکس است.

ت- TCS مشوق مهندسی همزمان محصولات و فرایندهاست و به جای استفاده از فرایند طراحی سنتی (متوالی) زمان تکوین و هزینه با حل سریع مسائل، کاهش می‌یابد.

4.مشارکت واحدهای تخصصی

TCS، از تیم های تولید و فرایند که اعضای آنها از واحدهای طراحی، مهندسی تولید، محصول، فروش و بازاریابی، تامین مواد، حسابداری قیمت تمام شده، خدمات و پشتیبانی به همراه ذینفعان برون‌سازمانی نظیر عرضه‌کنندگان، مشتریان، فروشندگان، توزیع‌کنندگان و بازیافت کنندگان، استفاده می‌کند.

مشارکت‌های بین وظیفه‌ای، از طریق کاهش بازنگری‌های طراحی و تغییرات مهندسی، از زمان ارائه به بازار می‌‌کاهد. زمان ارائه به بازار، ارتباطی تنگاتنگ با کاهش هزینه و افزایش کیفیت دارد زیرا در چرخه تولید محصول، مسائل به سرعت شناسایی و اصلاح می شوند. این تیمها در برابر کل محصول مسئولیت دارند.

5. جهت گیری در چارچوب چرخه حیات

هزینه‌یابی بر مبنای هدف، شامل همه هزینه‌های متعلق به‌یک محصول در سراسر چرخه حیات آن (قیمت خرید، هزینه‌های عملیات، نگهداری، تعمیر و توزیع) است و هدف غایی آن کاهش هزینه‌های چرخه حیات برای مشتری است. این اصل به دو نکته توجه دارد:

الف‌- از دیدگاه مشتری: معنای توجه به چرخه‌حیات، به حداقل رساندن هزینه‌های دوران مالکیت و بهره‌برداری از محصول است.(یعنی کاهش هزینه‌های عملیاتی، استفاده و تعمیر).

ب- از دیدگاه تولیدکننده: معنای توجه به چرخه‌حیات، به حداقل رساندن هزینه‌های‌تکوین، تولید، بازاریابی، توزیع، پشتیبانی و خدمات است.

6. مشارکت در زنجیره ارزش

TC در برگیرنده همه عناصر زنجیره ارزش است و فعالیت‌های آن در راستای کاهش هزینه در سراسر این زنجیره، از طریق برقرارکردن ارتباطی مستحکم با همه اعضا و پدیدآوردن سازمانی با قلمرو گسترده‌است. سیستم هزینه‌یابی بر مبنای هدف، بر اساس ارتباط ‌بلندمدت و دو جانبه سودمند با عرضه‌کنندگان و بقیه اعضای زنجیره ارزش نظیر توزیع‌کنندگان و بازیافت‌کنندگان است.

مقایسه‌های هزینه‌یابی برمبنای هدف‌(TC) با هزینه‌یابی سنتی1 (PC)

دلیل برتری TCS بر سیستم هزینه‌یابی سنتی، برخورداری آن از شش مزیت یاد‌شده است. رویکرد سنتی به ‌برنامه‌ریزی سود که توسط بسیاری از شرکت‌ها استفاده می شود، روش قیمت تمام شده به اضافه‌درصدی به عنوان سود است. این روش، ابتدا هزینه‌های تولید را تخمین می‌زند. سپس حاشیه سود را اضافه می‌کند تا‌‌قیمت بازار را به دست آورد. اگر بازار مایل به پرداخت این قیمت نباشد، شرکت در جست‌و‌جوی راه‌هایی برمی‌آید تا هزینه‌ها را کاهش دهد. TCS با قیمت بازار و حاشیه سود برنامه‌ریزی شده برای یک محصول آغاز می شود و متعاقب آن، میزانی مجاز برای هزینه‌های محصول پدید می‌آورد. در این سیستم، طراحی محصول و فرایند به گونه‌ای انجام می‌شودکه «مقدار مجاز»، قابل حصول باشد.

مبانی نظری TC

تفاوت میان رویکردهای سنتی و هزینه‌یابی TC، اصول عقلایی متفاوتی را که بر مبنای آن پدید آمده‌اند، منعکس می‌سازد. منشاء این اصول در نظریه سیستم‌ها نهفته است که بسیاری از ایده‌های معاصر مدیریت از آن منشاء می‌گیرد. رویکرد سنتی قیمت تمام شده به اضافه درصد سود موردنظر بیانگر نگرش «سیستم بسته» است. این نگرش، تعامل میان سازمان و محیط را نادیده‌ می‌گیرد و در توضیح رفتار سیستم از متغیرهای کمی استفاده می‌کند. اقدام اصلاحی را پس از وقوع مسائل انجام می‌دهد و توجه خود را به تطبیق با استانداردهای از پیش تعیین شده‌ معطوف می‌کند. هزینه‌یابی بر مبنای هدف بیانگر رویکرد «سیستم‌های باز» است. در این نوع نگرش، اهمیت تطبیق سازمان با محیط تشخیص داده می‌شود. سپس با کمک یک سلسله تعامل‌های ارتباطی پیچیده، رفتار سیستم تشریح می‌شود. اقدام اصلاحی، قبل از وقوع پیامدها صورت می‌گیرد و اهمیت نیاز به دستیابی به سطوح بالاتری از استانداردهابسیار مورد توجه است.سیستم هزینه‌یابی سنتی، توجه شدیدی به «کارایی هزینه در درون‌سازمان» دارد اما به تقاضای بازار واکنشی نشان نمی‌دهد. علاوه بر این، فعالیت‌های مدیریت هزینه در محدوده مرزهای سازمان اسیر بوده و راهی به زنجیره کامل ارزش ندارند. مغایرت‌های پس از تولید، نقش مهمی در کاهش هزینه‌ها دارند و به برنامه ریزی فرایند و محصول توجهی نمی‌شود. در نهایت، هزینه‌ها باید در محدوده استانداردهای هزینه‌ای نگهداری شوند و برای بهبود استانداردها در طول زمان، تلاشی نمی‌شود. به همین علت، نظریه سیستم‌های بسته‌ برای محیط‌های با ثبات و قابل پیش بینی، طراحی شده و برای شرایط بی ثبات و دارای تغییرات شدید دنیای کسب‌وکار کنونی، نامناسب هستند.

قالب کلی TC

TC با راهبرد رقابتی سازمان و چرخه تکوین محصول، ارتباطی تنگاتنگ دارد. راهبرد رقابتی، بیانگر اهدافی است که دستیابی به آن‌ها منجر به سودآوری و ارضای بازار می‌شود. TC زمینه‌های کامیابی سازمان در تحقق اهداف خود را فراهم می کند. TC، این کار را با یکپارچه‌سازی متغیرهای راهبردی نظیر: سلیقه‌های بازار، نیازهای مشتریان، پیشرفت‌های فناوری، نیازمندی‌های کیفیتی برای تعریف محصولی انجام می‌دهد، که پاسخگوی هر سه بعد مثلث راهبردی (زمان، کیفیت و هزینه) است. بدون سیستم هزینه‌یابی هدف، دستیابی به قیمت‌های قابل رقابت و تولید بازگشت سرمایه قابل قبول، گرچه غیرممکن نیست اما بسیار مشکل است. دوره تکوین محصول، بافت کلی دیگری برای TCS است. هزینه‌یابی برمبنای هدف، مدیریت هزینه‌‌ها را از مرحله طراحی بر عهده دارد. این درست همان نقطه‌ای است که در آن سازمان برای هزینه‌های بعدی متعهد می‌شود. فرصت استفاده از طراحی به عنوان‌نیروی محرکه مدیریت هزینه، معمولا فقط برای محصولات جدید وجود دارد. علت ارتباط تنگاتنگ TC و چرخه تکوین محصول، در همین نکته نهفته است. تنها هنگامی می‌توان از هزینه یابی بر مبنای هدف برای محصولات کنونی استفاده کرد که بخواهیم در آنها یا فرایندهای تولید آنها طراحی مجدد با تغییرات شدید انجام دهیم.

به طور کلی، چرخه تکوین محصول دارای چهار مرحله ذیل است:

الف- راهبرد محصول و برنامه‌ریزی سود: چرخه تکوین محصول با برنامه‌ریزی راهبردی در سطح شرکت آغاز می‌شود. نتیجه این برنامه‌ریزی، تعیین برنامه برای سود، محصول و کسب کار است. این برنامه‌ها، بر اساس بازار مورد نظر، با هدف افزایش فروش و عرضه محصولاتی تدوین می‌شوند که برای فروش در موقعیت‌های مناسب در نظر گرفته شده‌اند.

ب- تعریف محصول در حالت مفهومی و مکان‌سنجی: در این مرحله، برنامه راهبردی سود و راهبرد محصول، به زبان محصولی خاص ترجمه‌ می‌شود. این محصول مفهومی‌ با استفاده از اطلاعات مشتریان و هوشمندی رقابتی تکمیل می‌شود. امکان‌سنجی محصول، هزینه‌های مقدماتی دوره عمر محصول را تخمین می‌زند، فناوری مورد نیاز را ارزیابی می‌کند، میزان سرمایه‌گذاری را مشخص می سازد و ظرفیت در دسترس را تخمین می‌زند.