وقتی‌که در سال 2001 آن مالکهی به سمت مدیریت شرکت زیراکس رسید، شرکت در پرتگاه ورشکستگی در نوسان قرار داشت. او کار خود را با اعتماد به‌نفس و قاطعیت شروع کرد و در شغل خود به یک نمونه تبدیل شد،

پنج پیشنهاد برای تصمیمات استراتژیک

وقتی‌که در سال 2001 آن مالکهی به سمت مدیریت شرکت زیراکس رسید، شرکت در پرتگاه ورشکستگی در نوسان قرار داشت. او کار خود را با اعتماد به‌نفس و قاطعیت شروع کرد و در شغل خود به یک نمونه تبدیل شد، اما هنگامی‌که او اقدامات لازم را برای اعمال تغییرات شروع کرد، اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ داد. متوجه شد که شیوه مدیریت به شدت قاطعی که پیش گرفته منجر به بروز نارضایتی‌هایی شده است.

مالکهی می‌گوید: «من متوجه شدم که صراحت و لحنی که استفاده می‌کنم به گونه‌ای است که افراد به راحتی متوجه نظر شخصی من در هر زمینه ای می‌شوند. این مساله‌ای بود که اگر روی آن کار نمی‌کردم ممکن بود در آینده مشکل‌ساز شود.» بنابراین مالکهی شروع به تمرین شنیدن کرد؛ «من از اظهارنظر کردن خودداری کردم و به سختی تلاش کردم که مانع ابراز نظر افراد نشوم.»

این اولین سری از درس‌هایی بود که مالکهی در طول 9سالی که در سمت مدیریت بود در زمینه چگونگی اتخاذ تصمیم‌های درست فراگرفت. او در مصاحبه‌ای که جدیدا با ریک کریک‌لند از سایت مک‌کنزی انجام داده است، پنج پیشنهاد برای دیگر مدیران عالی‌رتبه ارائه کرده است.

منتقدانی در درون سازمان پرورش دهید

«ممکن است که روش مدیریت من در طی این بیست سال تغییر نکرده باشد، ولی من یاد گرفتم این خلأ را با تشکیل یک تیم که توانایی پوشش ضعف‌هایم را دارند جبران کنم». شما به منتقدان داخلی نیازمندید؛ افرادی که تاثیر عملکرد شما را بدانند و البته جرات بیان نظرات خود را در مورد این تاثیرات به شما داشته باشند. من به سرعت یاد گرفتم که چطور این منتقدان را با آموزش آماده کنم و پرورش این افراد بسیار مفید بود. مسلما انجام این کار مستلزم این است که شما تا حدی برخوردهای پدید آمده با افراد را بپذیرید. بنابراین مدیران نیازمند پرورش این مهارت‌ها در خود هستند.

من سعی کردم از جملاتی چون: «بسیار خب، جان نول تو چه فکر می‌کنی؟» یا «من باید نظر شما را بدانم»، استفاده کنم. این سرآغازی شد برای اینکه به کارکنان ثابت کنم با وجود اینکه من سریعا نظرم را آشکار می‌کردم، آنها همچنان امکان ابراز عقاید خود را داشتند و من نیز همچنان توانایی تغییر نظر خود را داشتم. معمولا اجرای تصمیماتی که پس از شنیدن اظهار نظرافراد با دیدگاه‌های مختلف گرفته شده است از اجرای تصمیمات حاصل از توافق عمومی‌ مشکل‌تر است، اما در عین حال اینها تصمیمات بهتری هستند.

سختگیرانه تصمیم بگیرید

اگر شما برای تصمیم گیری با گروه نامناسبی مشورت کنید، هیچ فرآیندی نمی‌تواند منجر به یک تصمیم‌گیری خوب شود. قدم اول تصمیم‌گیری در مورد افراد است. یکی از اشتباهاتی که مدیران غالبا و به راحتی مرتکب آن می‌شوند، این است که در مورد انتخاب نیروی انسانی وسواس لازم را به خرج نمی‌دهند. راه مقابله با این تمایل، استفاده از روش «انتخاب اجباری» است. منظور من این است که شما نیازمند یک فرآیند منظم برای مجبور کردن افراد به بحث در مورد نامزدهای دریافت یک منصب و همچنین بحث در مورد ویژگی‌های آن منصب کاری هستید. فرآیند انتخاب نیروی انسانی که ما در زیراکس پیاده کردیم، به گونه‌ای بود که برای هر موقعیت شغلی سه کاندیدا در نظر گرفته می‌شد.

ما همچنین از شیوه ارزیابی گروهی استفاده کردیم. بدان معنا که برای ارزیابی کاندیدادها عملکرد آنها را در یک تیم کاری مورد مشاهده قرار دادیم. به عقیده من، به کار بردن این روش ما را از استخدام افرادی که در تصمیم‌گیری‌های خود به مقابله با دیگران گرایش دارند و بنابراین از میزان تاثیرگذاری و کارآیی تیم می‌کاهند، برحذر می‌داشت. شما در انتخاب خود باید به دنبال افرادی باشید که از جسارت لازم در عقاید و نقطه‌نظرات خود برخوردارند و تشخیص می‌دهند چه زمانی باید نظرات خود را ابراز کنند، اما در عین حال شنونده‌های خوبی نیز هستند و توانایی سازگاری با دیگران را دارند. به نظر من مستقل از توانایی‌های فردی، این مهم‌ترین ویژگی شخصی است که می‌خواهد در یک منصب مدیریتی مشغول به کار شود.

به هر طریقی که عمل می‌کنید، شما باید برای انتخاب‌های خود مفادی را تعیین کنید. پس از آن لازم است از این امر اطمینان حاصل کنید که درک کاملی از معیارهای خود در تشخیص بهترین و با استعدادترین افراد دارید.

در انتخاب برنامه‌های تحقیق و توسعه سختگیر باشید

یکی از قوانینی که باید مدنظر داشته باشید، این است که هیچ‌گاه برنامه‌های تحقیق و توسعه را تک به تک ارزیابی نکنید. تصمیم‌گیری در مورد این برنامه‌ها باید همواره در قالب مجموعه گزینه‌های تحقیق و توسعه صورت پذیرد. در این مورد شما باید از خود سوال کنید «آیا این برنامه از آن دیگری بهتر است؟» هرگز نباید بدون داشتن گزینه‌های متعدد از یک برنامه دفاع کرد. هر عقیده و نقطه نظری در نبود نظرات دیگر ممکن است عالی به نظر برسد.

مرحله تعیین گزینه‌های مختلف قابل انجام (تعیین پرتفولیو) از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. چرا که امکان بررسی هر برنامه در کنار دیگر برنامه‌های قابل انجام را فراهم می‌کند. این کار همچنین تصمیم گیری در مورد کنار گذاشتن برخی برنامه‌ها را نیز تسهیل می‌کند و به شما کمک می‌کند برنامه‌های خود را با درنظر گرفتن منابع در دسترس انتخاب کنید. به عنوان مثال اگر شما تصمیمی‌مبنی بر گسترش فعالیت‌های خود گرفته اید، این بدان معنا است که پیش از تصمیم‌گیری زمان زیادی را صرف این کرده‌اید که از در اختیار داشتن منابع مورد نیاز اطمینان حاصل کنید و می‌دانید که مهارت‌ها و تخصص لازم برای اجرای این تصمیم را در اختیار دارید. بنابراین برای اینکه با اطمینان بگویید «کار را شروع می‌کنیم» پیش‌تر تمامی‌ملاحظات را در نظر گرفته‌اید.

در زیراکس این مرحله برای ما از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ما سرمایه‌گذاری در یک تکنولوژی به نام جوهر جامد را به مدت ده سال در برنامه خود نگه داشتیم. این تکنولوژی به تازگی به بازار عرضه شده است. ما این کار را با در نظر گرفتن تعداد دیگری از اولویت‌های استراتژیک شرکت که حفظ آنها برای شرکت از اهمیت زیادی برخوردار بود، انجام دادیم. استفاده از تصمیم‌گیری استراتژیک به ما کمک کرد که اولویت‌های خود را در راس کار قرار دهیم. هرچند طولانی شدن این فرآیند باعث شد اکثر کسانی که در تصمیم‌گیری در مورد اولویت‌ها به ما کمک کردند، اکنون در پست‌های خود نباشند تا نتایج کار خود را ببینند.

پروژه‌های قدیمی ‌را به موقع رها کنید

یکی از مهم‌ترین انواع تصمیم‌گیری، تصمیم گرفتن در مورد کارهایی است که نباید انجام دهیم؛ تصمیم‌گیری در مورد مواردی که باید آنها را حذف کنیم تا بتوانیم برای سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک دیگر فرصت ایجاد کنیم. این می‌تواند به معنای تعطیل کردن یک پروژه یا برون‌سپاری بخشی از کار (انجام بخشی از کار در خارج از شرکت) باشد. این نوع تصمیمات معمولا سخت‌ترین تصمیماتی هستند که شما اتخاذ می‌کنید، اما توجه لازم به آنها نمی‌شود. تصمیم بر عدم سرمایه‌گذاری در یک پروژه جدید، ناراحت‌کننده نیست، اما تصمیم به تعطیل کردن یک برنامه یا سرمایه‌گذاری قدیمی ‌آزاردهنده است. این به معنای کنار گذاشتن افراد و کارکنان توانا و متخصص است و به همین دلیل به مراتب دشوارتر است.

سخت‌ترین کار تصمیم‌گیری در مورد همین سرمایه‌گذاری‌های قدیمی ‌است که گویی مانند میراثی برای شرکت باقی مانده‌اند. معمولا در این موارد کاهش تدریجی سرمایه‌گذاری از اتخاذ تصمیمات ناگهانی آسان‌تر است. در این موارد باید بیشترین مدارای ممکن را داشت. مثال بارزی که می‌توان در این زمینه برای زیراکس برشمرد مدت زمان زیادی است که صرف کاهش سرمایه شرکت در یک سرمایه‌گذاری قدیمی ‌در زمینه عکس سیاه و سفید شد. در نتیجه این کاهش تدریجی، سرمایه لازم برای سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک دیگر در عکس‌های رنگی و خدمات فراهم شد که در ادامه سود زیادی را نصیب شرکت کرد.

شیوه‌ای که می‌تواند به این فرآیند کمک کند ایجاد یک چار چوب تصمیم‌گیری است. (چارچوبی که اساس آن بر محاسبه دقیق مخارج در هر بخش با استفاده از اسناد قرار دارد) به این معنا که هیچ تعهدی از قبل برای ادامه پروژه‌های قدیمی‌ وجود ندارد. و بحث در مورد آنها همانند سایر گزینه‌ها در قالب فرصت‌های سرمایه‌گذاری پیش رو صورت می‌گیرد.

اما برای اینکه این مرحله تصمیم‌گیری به سرانجام برسد باید تعادل مطلوب بین طرفداران پروژه‌های آینده و کسانی که برای پروژه‌های قدیمی ‌تلاش و در آنها سرمایه‌گذاری کرده‌اند، برقرار شود.

ریسک پروژه‌های خود را در حد متعادل نگه دارید

قاطعیت به معنای دقیق بودن در زمان انجام امور است و توانایی در اقدام به موقع از انجام بی‌نقص امور مهمتر است. زیان‌آورترین تصمیمات، تصمیماتی هستند که در زمان مطلوب گرفته نمی‌شوند و موجب از دست رفتن فرصت می‌شوند. اگر می‌خواهید یک دسته‌بندی از تصمیمات بدی که تاکنون گرفته‌اید تهیه کنید باید تمام تصمیماتی را نیز که به علت از دست رفتن زمان مناسب، امکان اتخاذ آنها را از دست داده‌اید در این دسته قرار دهید.

این روزها همه مردم، ریسک گریز شده‌اند. متاسفانه مردم تصور می‌کنند به جای پذیرش ریسک (در راستای سرمایه‌گذاری موفق) باید از ریسک اجتناب کرد. در حالی که قبول ریسک نقش بسیار مهمی ‌در تاثیرگذاری و پیشرفت تصمیم‌گیری دارد. بسیاری از شرکت‌ها در نتیجه جو موجود (ریسک‌گریزی) گام بلندی به عقب برداشته‌اند. در زیراکس پنج سال طول کشید تا من به عنوان مدیرعامل تصمیم به ورود به بازار تصاحب (acquisition که به معنای خرید یک شرکت توسط شرکت دیگر است) بگیرم. این در حالی بود که ما برای مدتی طولانی می‌دانستیم که به جای تلاش برای تولید همه چیز در درون شرکت باید برخی کالاهای مورد نیاز خود را از راه خرید شرکت‌های سازنده به دست آوریم. اما از آنجایی که ما به شدت ریسک گریز و محافظه کار

شده بودیم و همچنین به شدت بر داده‌ها و آمار تکیه کرده بودیم، از این اقدام خودداری می‌کردیم. و زمانی که بالاخره تصمیم می‌گرفتیم کارخانه تولید کننده یک تکنولوژی را خریداری کنیم یا کارخانه پیش از آن به فروش رسیده بود یا آنقدر گران شده بود که ما دیگر توانایی خرید آن را نداشتیم.

تصمیمات، دارای تاریخ مصرف هستند؛ بنابراین شما احتیاج به یک چارچوب زمانی محکم برای جریان تصمیم‌گیری خود دارید. من بیشتر ترجیح می‌دهم که با عواقب چند تصمیم‌گیری بد روبه‌رو شوم تا اینکه تعداد زیادی فرصت را برای تصمیمات خوب از دست بدهم. برخی از تغییرات در ظاهر غیرمنطقی‌اند و احتیاج به جسارت برای اتخاذ دارند. بنابراین وقتی که سعی می‌کنید تعصب را از تصمیم‌گیری‌هایتان حذف کنید، باید به شدت مواظب باشید که شجاعت و جرات خود را نیز همزمان کنار نگذارید.

منبع: www.mckinseyquarterly.com