در روزهای ابتدایی اکتبر 2009 برای بحث در این باره که طی سال گذشته [2008] چه چیزهایی تغییر کرده‌اند و چه چیزهایی نه، با مقامات مدیریت ارشد بویینگ، استه لاودر، اسمیت اینترنشنال و ویزا به گفت‌و‌گو نشستیم. در این گفت‌و‌گو مدیران به بحث درباره تعیین استراتژی در پی وقوع رکود می‌پردازند.

تشخیص مسیر درست در بحران

در روزهای ابتدایی اکتبر 2009 برای بحث در این باره که طی سال گذشته [2008] چه چیزهایی تغییر کرده‌اند و چه چیزهایی نه، با مقامات مدیریت ارشد بویینگ، استه لاودر، اسمیت اینترنشنال و ویزا به گفت‌و‌گو نشستیم. در این گفت‌و‌گو مدیران به بحث درباره تعیین استراتژی در پی وقوع رکود می‌پردازند.

آیا یک چرخه اقتصادی معمولی را تجربه می‌کنیم؟ یا اینکه بحران مالی سال 2008 و رکود جهانی اقتصادی متعاقب آن «حالت عادی جدیدی» را به وجود آورده‌اند که تغییرات اساسی در استفاده از اهرم‌ها، جهانی شدن، ویژگی الگوهای مصرف و میل به ریسک‌پذیری از مشخصه‌های آن است؟ شاید هیچ کس برای پاسخ به این سوال‌ها جایگاهی بهتر از مقام‌های ارشد مدیریتی که معمولا خود را در مخمصه تعیین تغییرات اساسی در دورنمای رقابتی و پیش‌بینی آینده می‌بینند، نداشته باشد. اگرچه این چهار نفر راجع به تمامی مسائل با یکدیگر توافق نداشتند، اما تصویر مشترکی از محیطی که امروزه در آن تعیین استراتژی پیچیده‌تر گردیده، ترسیم نمودند. در این محیط چرخه‌های برنامه‌ریزی کوچک‌تر می‌شوند، پیش‌بینی روندهای آتی رشد سخت‌تر گردیده و فرضیات مرتبط با کسب‌و‌کار که روزی غیرقابل بحث به نظر می‌آمدند، امروز مورد چالش قرار می‌گیرند. افزون ‌بر اینها سرعت زیاد رویدادهای اقتصادی، تلاش این مقامات ارشد مدیریتی برای تمرکز طولانی‌مدت و حفظ سازمان و فرآیندهای آن در تطابق با اولویت‌های راهبردی در حال تغییر را به چالش می‌کشد. آلن وب از فصلنامه مک کینزی این مصاحبه را در نیویورک با ریک گایرسباخ از بویینگ، پیتر جوپتنر از استه‌ لاودر، پیتر پینتار از اسمیت اینترنشنال و نیکی مانبی از ویزا انجام داده است.

فصلنامه: اجازه دهید بحث را با این سوال آغاز کنیم که آیا از دیدگاه شما ما واقعا در حالت طبیعی جدیدی قرار داریم و اگر پاسخ مثبت است، این حالت نرمال جدید چه ویژگی‌هایی دارد؟پیتر پینتار: به عقیده من در چنین موقعیتی قرار نداریم. من فکر می‌کنم ما در حال خروج از شرایطی هستیم که غیرعادی بود. در دهه‌های نخست سال 2000 واقعا شاهد رونق بورس‌بازی بودیم و در نتیجه شرایط نرمالی که پس از این رونق در حال بروز است، اصلا شبیه حالت نرمالی که در دهه گذشته تجربه کردیم نخواهد بود. بحث در رابطه با یک حالت عادی جدید، نهایتا بحثی راجع به حالت و زمان بهبود اقتصادی خواهد بود.

ما در میانه یک چرخه نزولی قرار داریم و اساسا موضوع این بحث آن است که چگونه و با چه سرعتی از این چرخه خارج می‌شویم – نه آنکه آیا در حال ورود به اقتصادی واقعا جدید و متفاوت در دامنه جهانی هستیم که ساختار آن تغییر یافته باشد. بنابراین دلایل حس من آن است که عبارت «حالت نرمال جدید» مناسب نیست.

نیکی مانبی: این سوال تا حدی انحرافی و گیج‌کننده است، زیرا قبول اینکه حالتی وجود داشته است که آماده آن نبوده‌ایم، کاری نیست که یک استراتژیست خواهان انجام آن باشد. با توجه به این مساله من بروز تغییرات بسیار در چگونگی عملکرد استراتژی ما در گذشته و آینده را می‌پذیرم. این نکته همچنین بسیار جدید است، به این معنا که ما عموما به مسائلی که آنها را «غیرقابل بحث» می‌نامم توجه می‌کردیم و بر این باور بودیم که این مسائل ما را به جلو خواهند راند.

وقتی یک حالت عادی جدید را در ذهن می‌آورم، تعیین مشخصه آن در میان صنایع مختلف بسیار سخت به نظر می‌آید، اما نکته ثابتی که من در این میان می‌بینم، آن است که یافتن این مسائل غیرقابل بحث و بی‌‌چون و چرا سخت است و این امر حقیقتا بسیار جدید به نظر می‌رسد.

فصلنامه: چند مورد از مسائل بی‌چون‌و‌چرایی را نام ببرید که حس می‌کردید می‌توان روی آنها حساب کرد، اما حالا چنین حسی راجع به آنها ندارید.

نیکی مانبی: یکی از نکات بی‌چون و چرایی که از دید من در رابطه با رفتار مصرف‌کننده در حال آزمایش است، چگونگی خرج پول توسط مصرف‌کننده‌ها است. من فکر می‌کنم شاهد تغییری بزرگ به سمت محصولات دینی در قیاس با محصولات مطالبه‌ای هستیم و اگر به برخی از عوامل سطحی این تغییر توجه کنیم، با موردی که به وضوح عبارت از موقعیت حساس اعتباری اخیر است، مواجه می‌شویم.

پیتر جوپتنر: به نظر من بخش زیادی از بحث ما به مصرف‌کننده‌های آمریکای شمالی مربوط می‌شود. همچنین می‌توان این گونه استدلال کرد که از نقطه‌نظر جهانی با نگاه به بخش‌های زیادی از سایر نقاط دنیا حالت نرمال جدید در آمریکای شمالی واقعا نرمال و عادی است. من فکر می‌کنم این بیشتر نوعی نرمال‌سازی مصرف‌کنندگان آمریکایی در قبال چیزهایی است که پیش از این در بازارهای جاافتاده‌تر شاهد بوده‌ایم. البته اکنون با بازارهای نوظهور – نه تنها در آسیا، بلکه همچنین در آمریکای لاتین – مواجه هستیم. من اخیرا در برزیل بودم. بسیار جالب و شگفت‌آور بود. مردم آنجا بسیار بسیار خوشبین هستند.

در حالی که خود را با محیط جدیدی که مثلا در آمریکای شمالی ایجاد شده است وفق می‌دهیم، بخشی از بحث و منابع خود را به این بازار رو به رشد اختصاص داده‌ایم. در ضمن کار دیگری نیز که به انجام رسانده‌ایم، این است که دست از پیش‌بینی نرخ‌های رشد برداشته‌ایم. در این دوره‌های زمانی پیش‌بینی اینکه بازار چه‌قدر رشد خواهد کرد، بسیار سخت است.

آنچه می‌توان انجام داد، گردآوری دوباره سازمان حول این نکته است. حدس می‌زنید که بیشتر از میزان رشد بازار رشد خواهید کرد. لذا یک درصد بیش از بازار رشد خواهید داشت.

پیتر پینتار: آیا رویکرد فوق تابعی از این وضعیتی است که به آن دچار شده‌ایم یا این نوع [دیدگاه] را پیش از بروز بحران اخیر هم داشته‌اید؟

پیتر جوپتنر: نه، دیدگاه ما در این رکود واقعا تغییر پیدا کرد. ما به خود گفتیم «می‌دانی، واقعا پیش‌بینی آن غیرممکن است.»

ریک گایر سباخ: آنچه برای من جالب است، تلاش برای درک نکات غیرقابل بحث است، چون فکر می‌کنم اگر یک سال قبل از من می‌پرسیدید مسائلی که امروز به چالش کشیده خواهد شد چه مسائلی هستند، موضوعاتی که هم‌اکنون به بحث درباره آنها می‌پردازیم به ذهنم نمی‌رسیدند.

در بخش دفاع در حال تغییر اولویت‌های ملی بودجه‌ای خود هستیم که این امر فشارهایی را بر مخارج ملی امنیتی ما وارد می‌آورد. من واقعا فکر نمی‌کنم که چنین چیزی را در آن زمان پیش‌بینی می‌کردم. به عقیده من مخارج دفاعی می‌بایست همراه با تغییر شرایط تهدیدات عوض می‌شد. در واقع این همان شیوه‌ای است که همواره طبق آن عمل کرده‌ایم.

اما امروزه واقعا شاهد نوعی پس‌رانی در بخش دفاعی هستیم. در مسائل تجاری نیز شاهد آنیم که این موضوع خود را مثلا در ظهور رقبای جدید نشان می‌دهد. احتمالا من این گونه پیش‌بینی نمی‌کردم که این اتفاقات با سرعت امروز خود که در اثر نوعی ملی‌گرایی اقتصادی جدید به وجود آمده‌اند، روی دهند.

نیکی مانبی: شما فکر می‌کنید ملی‌گرایی به بروز نوآوری کمک می‌کند یا در راه آن مانع به وجود می‌آورد؟

ریک گایر سباخ: به نظر من با توجه به اینکه رقبای جدید در حال ظهوری وجود دارند که احتمالا زودتر از آنچه پیش‌بینی می‌شد خود را با شرایط جدید وفق خواهند داد، ملی‌گرایی می‌تواند به طرق بسیاری در نقش کاتالیزور در سمت توسعه محصولات عمل کند. اما از طرف دیگر می‌توانم ببینم که چگونه مناقشه‌ای درباره هر یک از این مسائل در تجارت جهانی برای همه مشکل‌ساز خواهد شد.

پیتر جوپتنر: این گفته نکته‌ای را در ذهن مطرح می‌کند. منظورم آن است که به عقیده من یقینا حالت نرمال تازه‌ای در چگونگی اداره شرکت‌ها توسط افراد وجود دارد. همچنین فکر می‌کنم که این شرایط جدید پایدار خواهند ماند. قابلیت تطبیق اهمیت بسیار زیادی دارد. به نظر من شرایطی که در آن می‌توانستیم بر رشد 5 تا 7 درصدی بازار در سال حساب کنیم و سایر امور نیز همین روند را طی می‌کرد، برای مدتی به اتمام رسیده است. از این به بعد شاهد انحراف‌ها و اعوجاج‌های مختلفی در سیستم خواهیم بود و روندهای متفاوتی ظهور خواهند یافت.

فصلنامه: این نیاز به انعطاف‌پذیری بیشتر چگونه بر شیوه مدیریت شرکت تاثیر خواهد گذاشت؟

پیتر جوپتنر: ما نوعی بحث درباره استراتژی جاری و همچنین بحثی در ارتباط با بودجه فعلی داریم که در آن برای سال پیش رو برنامه‌ریزی کرده و راجع به کارهایی که باید انجام دهیم، بحث می‌کنیم و به طور بالقوه بعضی از منابع را باز تقسیم می‌نماییم. لذا تخصیص منابع در دوره‌های زمانی بسیار کوتاه‌تری صورت می‌گیرد و این تخصیص تغییر پیدا می‌کند. معمولا این گونه است که ابتدا بودجه را تنظیم می‌کنید و سپس آن را در طول سال چندان تغییر نمی‌دهید، اما امروزه ما اساسا بودجه را به صورت فصلی تغییر داده و تنظیم می‌کنیم.

پیتر پینتار: ما در سال‌جاری بودجه سالانه‌مان را سه بار برای هیات‌مدیره ارائه کردیم و چشم‌انداز صنعت خود را چهار بار مورد بازبینی قرار دادیم. چرخه نزولی صنعت حتی از آنچه چند ماه قبل پیش‌بینی می‌شد، بسیار شدیدتر بوده است.

نیکی مانبی: این واژه انعطاف‌پذیری و این که چگونه آن را به درون کسب‌و‌کار خود وارد می‌سازیم اهمیت دارد. این واژه‌ای است که به نظر من باید آن را در کنار صف‌آرایی و هم‌پیمانی قرار دهیم. ما خواهان آن هستیم که چالاک و تند و تیز باشیم، اما در آن واحد می‌خواهیم از درستی کار خود نیز مطمئن باشیم.

لذا ما زیاد به این مساله فکر می‌کنیم که استراتژی باید تعیین‌کننده ساختار شرکت باشد. ساختار نیز باید فرآیندها را تعیین کند. اگر در یک بخش تغییراتی را صورت می‌دهیم، چگونه اطمینان حاصل می‌کنیم که بنگاه – چه به طور کلی و چه در واحد کسب‌و‌کار – بخش دیگری را نیز تغییر می‌دهد؟

چگونه می‌توان مطمئن شد که فرآیندهای شرکت و ساختاری که برقرار نموده‌ایم، عملا با هدفی که به لحاظ استراتژیک برای خود تعیین کرده‌ایم، تطابق دارند؟

من فکر می‌کنم این کار سخت است، اما آنچه در ذات این تغییرات وجود دارد، نهادینه‌سازی بیشتر فرآیند برنامه‌ریزی جاری است. باور کنید که گفتن این حرف آسان است.(اما) متوجه ساختن کارمندان و کارگران به اینکه همیشه به چگونگی واکنش و خلق فرآیندهای درون سازمانی فکر کنند تا پاسخ‌دهی و تصمیم‌گیری به شیوه‌ای بسیار پیوسته و مداوم را برایشان امکان‌پذیر سازد، بسیار سخت است.

ریک گایرسباخ: نکته‌ای که امسال راجع به آن بسیار سنجیده عمل کرده‌ایم و به نظر من تا حدی موفقیت‌آمیز بوده است این است که همواره عملکرد خود را مورد بازبینی قرار داده‌ایم، اما آنچه برای ادامه این چرخه در حال جریان نهادینه ساخته‌ایم، انجام و پیگیری بازبینی‌های بالقوه بوده است – به این معنا که آیا فرضیات بنیادینی که در طرح خود وارد ساخته‌ایم، همچنان برقرار هستند؟ این کار را می‌توان متناوبا در سراسر سازمان به انجام رساند.

پیتر جوپتنر: من فکر می‌کنم نکته‌ای که در رابطه با تبعیت از رهبری در شرکت مطرح کردید، از اهمیتی حیاتی برخوردار است. تضمین اینکه موجودی انبار را به طور اساسی تقسیم می‌کنید و این بحث‌ها را مطرح ساخته و تصمیم‌گیری می‌کنید، تنها راه برای انجام واقعی چنین کاری است. واضح است که این نوعی از رسیدگی و پردازش است که توازی بیشتری را با خود دارد. به نظر من، کار ما با شیوه زنجیره‌ای کما بیش به پایان رسیده است.

فصلنامه: همه شما از انجام یک چرخه برنامه‌ریزی سریع‌تر – به صورت فصلی و نه سالانه – صحبت می‌کنید. انجام چنین کاری وقت زیادی را از افراد می‌گیرد. در این میان قرار است چه کاری انجام نشود؟ برای افزایش زمان چرخه چیزی را از فرآیند برنامه‌ریزی حذف می‌کنید؟

نیکی مانبی: یکی از کارهایی که ما در حال انجام آن هستیم، بررسی تعیین هدف برای واحدهای بنگاه با اندکی تفاوت و وارد ساختن نوعی تکیه‌گاه است، به گونه‌ای که بتوان راجع به حمایت از فرصت‌های جدید در بیرون از فرآیند برنامه‌ریزی سالانه فکر کرد، اما در حین جست‌و‌جو برای فرصت‌های رشد حاصل از تغییرات و با توجه به محیط و شرایط فعلی واقع‌بینانه نیست که بگوییم این فرصت‌ها مشخص، کاملا مهیا و آماده برای بهره‌برداری در یک ماه ثابت از سال هستند.

لذا تا حدی که از یک فرآیند برنامه‌ریزی و بودجه‌ریزی برخوردار باشیم که امکان حفظ وجوه سرمایه‌گذاری در مقیاسی به‌اندازه کافی بزرگ را برای ما فراهم آورد و بتوان فرصت‌هایی که در طول سال به وجود می‌آیند را مورد بهره‌برداری قرار داد، آنگاه این اثر مثبت نیز به وجود خواهد آمد و فشارهای ناشی از برنامه‌ریزی سالانه کاهش خواهند یافت.

ریک گایرسباخ: مطمئن نیستم که با توجه به زیادتر شدن سرعت چرخه برنامه‌ریزی استراتژیک، به میزان کافی به آن چه از آن دست کشیده‌ایم فکر کرده باشیم، اما یک نکته که راجع به آن بسیار فکر کرده‌ایم، تلاش برای درک تابع استراتژی است که امروزه اهمیت آن افزایش یافته است. همچنین به این گفته بسیار توجه کرده‌ایم: «شغل ما در بسیاری از موارد ضامن سلامت بلندمدت بنگاه است. پس اگرچه هزاران انسان در بیرون از سازمان وجود دارند که پرواز هواپیماها و پرتاب ماهواره‌ها را زیرنظر دارند، اما یکی از مشاغل یا مسوولیت‌های ما این است که افق فعالیت‌ها و شرایط را تحت نظر بگیریم.»

پیتر جوپتنر: واقعا به نکته خوبی اشاره کردید. می‌دانید، خطری که در کل این ماجرا وجود دارد – و خوب است روی آن درنگ کرده [و به آن فکر کنیم] - آن است که این استراتژی نیز به نوعی بیش از حد عملیاتی شده است. به عقیده من، دلیل وقوع این اتفاق در سال گذشته این بوده است که همه چیز اندکی کوتاه‌مدت‌تر شده است.

این یکی از مسائلی است که من مورد ملاحظه قرار می‌دهم. واقعا یکی از چیزهایی که شاید چندان روی آن تاکید نکنیم، بلندمدت است،‌ چون که وقت زیادی برای آن نداریم و در عین حال اهمیت آن از هر زمان دیگری بیشتر شده است.

ریک گایسرباخ: من هم با این نظر موافقم. کار ما این است که بتوانیم خودمان را عملا از جنگ سنگری روزانه بیرون بکشیم و به رییس یا دیگران بگوییم: «آن حتی هدفی نیست که می‌خواهیم به آن برسیم. هدف ما از این قرار است.»

نیکی مانبی: به نظر شما وقتی به برنامه‌ریزی بلندمدت فکر می‌کنید، تعریف شما از واژه «بلند» تغییر می‌کند؟

پیتر جوپتنر: هنوز به نوعی چشم‌اندازی سه – تا پنج – ساله داریم و من فکر می‌کنم این مدت واقعا تغییر نکرده است. همچنین قصد نداریم آن را تغییر دهیم. به نظر من هنوز به یک ستون، ‌یعنی چشم‌اندازی بلندمدت‌تر با انعطاف‌پذیری در کوتاه‌مدت نیاز داریم.

فصلنامه: شما با این گفته موافقید؟

پیتر پینتار: شرکت‌ها با ترازنامه‌هایی بسیار متفاوت دچار رکود می‌شوند. برخی از آنها میلیاردها دلار پول نقد دارند و توان بعضی در این حد نیست. لذا در چنین شرایطی گستره گزینه‌های پیش روی بازیگرها بسیاربسیار متفاوت است. معلوم نیست که رقابت در چند سال آینده چه شکلی به خود می‌گیرد، اما من مطمئنم شکل آن توسط اتفاقاتی تعیین می‌شود که هم‌اکنون در جریان هستند. شرکت‌هایی که با مشکل مواجه شده‌اند، تفکیک گردیده، تحت تملک درآمده یا ورشکست خواهند شد و شرکت‌های دارای نقدینگی فراوان به دنبال راه‌هایی برای استفاده از این منابع خواهند بود و در خواهند یافت که این شرایط به واقع می‌تواند فرصتی بسیار منحصربه‌فرد برای به چنگ آوردن دارایی‌ها یا سرمایه‌گذاری در راستای رشد باشد.به نظر من، این ساختار که چه کسانی در عرصه رقابت حضور داشته باشند و چگونه با یکدیگر اتحاد برقرار نمایند و چه کسی از وضعیت بهتری در قیاس با دیگران برخوردار خواهد شد، طی چند سال آتی بسیار فرق خواهد کرد. این مساله نیز تابعی از جایگاه ما در چرخه صنعت است.

مطمئن نیستم این نکته با سایر چرخه‌های صنعت زیاد تفاوت داشته باشد، اما از آنجا که این رکود بسیار شدید بوده است، فرصت مورد اشاره بسیار عمیق‌تر می‌باشد.پیتر جوپتنر: این نکته‌ای بسیار کلیدی است. طی یک سال و نیم گذشته در میان صنایع مختلف واقعا فعالیت‌های M&A بسیار اندکی را شاهد بوده‌ایم. انتظار من این است که در صنعت خودمان شاهد این باشیم که فعالیت‌های M&A طی 12 ماه آتی به شدت افزایش یابد، زیرا بسیاری از نکاتی که راجع به آنها صحبت کردیم، واقعیت پیدا خواهند کرد و چینش بازیگران اندکی تغییر خواهد کرد.