بنگاه‌های دارای بهترین سابقه در مسیر توسعه محصول از سه جنبه حیاتی با هم‌سلکان کمتر موفق خود فرق دارند. آیا شرکت شما در توسعه محصولات جدید با مشکل مواجه است؟ اگر چنین مشکلی دارید، می‌توانید از بنگاه‌های برتر نکاتی را بیاموزید.

مدیران موفق چه می‌کنند؟

راه‌های موفقیت تجاری

بنگاه‌های دارای بهترین سابقه در مسیر توسعه محصول از سه جنبه حیاتی با هم‌سلکان کمتر موفق خود فرق دارند.

آیا شرکت شما در توسعه محصولات جدید با مشکل مواجه است؟ اگر چنین مشکلی دارید، می‌توانید از بنگاه‌های برتر نکاتی را بیاموزید.

ما بعد از بررسی و کنکاش روی بیش از 300 کارمند از 28 شرکت در سراسر آمریکای شمالی و اروپا دریافتیم که بنگاه‌هایی که بهترین سابقه را در توسعه محصولات خود دارند، سه کار را بهتر از همنوعان کمتر موفق خود انجام می‌دهند: این بنگاه‌ها به موقع حس آشکاری را از اهداف پروژه خود به وجود می‌آورند، فرهنگی قوی را در ارتباط با پروژه خود در محل کارشان می‌پرورانند و در کل دوره انجام پروژه تماس نزدیکی را با مشتریانشان برقرار و حفظ می‌کنند. هر چند ما بر شرکت‌هایی در درون صنایع خودروسازی، تکنولوژی‌های پیشرفته و دستگاه‌های پزشکی تمرکز کردیم، اما اعتقاد داریم که تولیدکنندگان از هر قماشی می‌توانند از این تحقیق سود ببرند. در ادامه نگاهی دقیق‌تر به آنچه یافته‌ایم می‌اندازیم.

شفاف عمل کنید

هر گاه الزامات پروژه پیش از شروع آن به طرز واضح و شفاف تعیین گردیده و به تیم‌های مورد مطالعه ابلاغ می‌شدند، احتمال موفقیت پروژه مورد بحث افزایش می‌یافت.

در نظرسنجی ما 70 درصد از افراد فعال در پروژه‌های دارای راندمان بالا – پروژه‌هایی که از لحاظ شاخص راندمانی که فعالیت‌ها را به نتایج ربط می‌دهد، در یک چهارم بالایی قرار داشتند – گفته‌اند که از آغاز انجام پروژه تصویر واضحی را از دامنه آن در ذهن داشته‌اند، در حالی که این رقم در پروژه‌های دارای راندمان پایین فقط یک سوم است. ما به این نتیجه رسیدیم که فکر نکردن به محدوده پروژه از ابتدای کار – مثلا یک تولیدکننده وسایل خانگی از سازندگان بخواهد که اجاق آشپزی چهارشعله‌ جدیدی را طراحی کنند، اما سپس پروژه را توسعه دهد به گونه‌ای که شامل اجاق‌های شش شعله‌ شوند – می‌تواند منجر به تاخیر شود.

بنابراین مشخص شد تیم‌هایی که دارای درکی آشکار و شفاف از الزامات پروژه هستند، به نحو بهتری می‌توانند بین راندمان تولید و مسائلی از قبیل هزینه، زمان عرضه محصول به بازار و ریسک پروژه ارتباط برقرار سازند. تنها 19 درصد از تیم‌های دارای راندمان ضعیف گفتند که از اطلاعات لازم برای اتخاذ تصمیمات برخوردار بوده‌اند. همچنین گروه‌های دارای راندمان بالا در قیاس با گروه‌های ضعیف با شدت بیشتری روی انتخاب افراد مناسب برای انجام پروژه تمرکز می‌کردند. 47 درصد از بنگاه‌های دارای راندمان مناسب پیش از شروع پروژه به تحقیق در رابطه با مجموعه مهارت‌های کارگران خود پرداختند تا مطمئن شوند که تیم پروژه به خوبی گردآوری شده است، اما هیچ یک از بنگاه‌های دارای راندمان ضعیف چنین کاری نکردند.

فرهنگ پروژه‌ای را بپرورانید

شرکت‌های دارای راندمان بالا که ما به مطالعه روی آنها پرداختیم، با تبدیل توسعه محصول خود به یک اولویت، فرهنگ پروژه‌ای قوی‌ای را نیز به وجود آوردند. آنها تلاش بیشتری را در قیاس با شرکت‌های سست و کاهل – 39 درصد در برابر 12 درصد – جهت به حداقل رساندن اختلال‌های درون کارمندان در اثر مقتضیات بیرونی و استخدام کارگران کافی در پروژه‌ها انجام دادند. هر گاه افراد دارای مهارت‌های بسیار پراهمیت و حیاتی بیش از حد تحت‌فشار قرار گیرند، غالبا تصمیمی را که بیشترین اهمیت را در پروژه دارد و به بهترین وجه در سطح مدیریتی گرفته می‌شود، خود اتخاذ می‌کنند.

دو سوم از شرکت‌‌های با راندمان بالا در مقایسه با 39 درصد از شرکت‌های با راندمان پایین گفتند که اعضای تیم‌ها در زمان ناسازگاری منافع کاری خود با پروژه، بیش از آن که به فکر برآورده ساختن نیازهای کارکرد شغلی خود باشند، بر موفقیت پروژه تمرکز می‌کنند. همچنین احتمال اینکه مسوولیت نظارت بر راندمان شغلی اعضای تیم به رهبر گروه واگذار شود، در این شرکت‌ها بیشتر از بنگاه‌های ضعیف و کاهل است – 44 درصد در برابر 17 درصد.

سه سال پیش یکی از تولیدکنندگان دستگاه‌های پزشکی آمریکای شمالی که در تحقیق ما شرکت کرده بود، تلاشی را برای مقابله با کاهش سهم خود در بازار آغاز کرد. این تولیدکننده با اذعان به اینکه یکی از مشکلات اساسی شرکت ضعف فرهنگ پروژه‌ای است، مالکیت پروژه و نیز قدرت جذب کارگر، نظارت بر پرسنل و در برخی موارد مسوولیت سود و زیان را در تمام طول پروژه به رهبران ارشد تیم واگذار کرد. این ساختار جدید رهبران گروه را به اتخاذ تصمیمات بهتر، حل سریع تعارض‌ها و کاهش تاخیرها تشویق نمود.

با مشتری‌ها صحبت کنید

مبتکرین موفق در تحقیق ما در سراسر فرآیند تولید و توسعه تماس نزدیکی را با مشتریان خود برقرار می‌کردند. بیش از 80 درصد بنگاه‌های دارای راندمان مناسب می‌گفتند که در حین فرآیند انجام پروژه، سلایق مشتری‌ها را به طور دوره‌ای مورد آزمون قرار داده و ارزیابی می‌کردند. این رقم در شرکت‌های دارای راندمان پایین تنها 43 درصد بود. آنها همچنین با احتمالی دو برابر این شرکت‌های کاهل و تنبل به تحقیق درباره آنچه مشتری‌ها واقعا می‌خواستند روی می‌آوردند. این امر باعث می‌شود این بنگاه‌ها بهتر بتوانند ملاحظات مربوط به طراحی را تعیین کرده و عملی سازند و از این طریق تاخیرهای پروژه را به حداقل برسانند.

تولیدکننده دستگاه‌های پزشکی که ذکر آن رفت، ماتریسی را برای تعیین و مقایسه اهمیت مشخصات مختلف کالا از دید بخش‌های گوناگون مشتری‌ها به وجود آورد و سپس روابط میان کارآیی محصول با مواردی از قبیل قیمت را با دعوت از جراح‌ها و دیگر متخصصین پزشکی جهت استفاده از محصول در شرایط شبیه‌سازی شده کلینیکی مورد آزمون قرار داد. این امر به تیم اجازه داد که کالا را پیش از عرضه به بازار به خوبی تنظیم نمایند.

این کارها چه نتیجه‌ای به همراه داشت؟ سه سال بعد از شروع تلاش‌های این بنگاه جهت تقویت سهم خود در بازار، رضایت کارگران در تولید کالا افزایش یافت. زمان ارائه محصول در بازار در تمام پروژه‌ها بهبود پیدا کرد – تا 40 درصد در بعضی از موارد – و حاشیه سود ناخالص کلی شش درصد بالا رفت.