مدیران ارشد به کار گماشته می‌‌شوند تا تصمیمات سخت اتخاذ کنند. بسیاری از آنها به نتایج این تصمیمات وابسته‌اند و بر اساس میزان موفقیت نهایی که به دست می‌آورند، سنجیده می‌شوند

تصمیم بگیرید که چگونه تصمیم‌گیری کنید!


البته حذف ریسک از تصمیم‌گیری استراتژیک غیرممکن است، اما ما معتقدیم مدیران اجرایی و شرکت‌ها می‌توانند شانس موفقیت خود را با ایجاد یک تغییر مشخص (که البته آسان نیست) به طور قابل توجهی بالا ببرند؛ یعنی جعبه ابزار پشتیبان تصمیم‌گیری خود را توسعه دهند و بدانند کدام ابزارها برای کدام تصمیم‌ها متناسب است.

بیشتر شرکت‌ها بیش از حد بر ابزارهای ابتدایی مانند تحلیل تنزیل جریان نقدی (روشی برای ارزش‌گذاری یک پروژه، شرکت یا دارایی با استفاده از مفاهیم ارزش زمانی پول که در آن کلیه جریانات نقدی آینده کاهش می‌یابد تا ارزش فعلی آن مشخص شود) یا تست بسیار ساده کمی سناریوها متکی هستند – حتی وقتی با مفاهیم به شدت پیچیده و مبهم روبه‌رو می‌شوند. این موضوع همیشه در کار آموزشی مشاوره‌ای و اجرایی ما مشهود است، اما سعی کنید سردرگم نشوید.
ابزارهای متداولی که همه ما در مدرسه کسب‌وکار فراگرفته‌ایم، فوق‌العاده عمل می‌کنند، به شرطی که در محیطی ثابت و با مدل کسب‌وکاری که با آن آشنایی داریم، کار کنیم، اما اگر در حوزه‌ای ناشناخته کار کنید، در صنعتی فعالیت داشته باشید که به سرعت تغییر می‌کند، تولید محصولی جدید را شروع کنید یا مدل کسب‌وکارتان را تغییر دهید، این ابزارها هیچ کاربردی ندارند، چون ابزارهای معمولی بر این فرض کار می‌کنند که افراد تصمیم‌گیرنده به اطلاعات کامل و معتبر دسترسی دارند. با این حال، هر کدام از رهبران کسب‌وکار که طی 20 سال گذشته با آنها کار کرده‌ایم، اذعان کرده‌اند که تصمیم‌ها بیشتر و بیشتر باید بر اساس اطلاعات مبهم و ناقص اتخاذ شوند.
مشکلی که مدیران با آن روبه‌رو هستند، فقدان ابزارهای مناسب نیست. ابزارهای مختلف – از جمله تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه، تحلیل سناریوی کیفی و بازارهای اطلاعاتی – می‌توانند برای تصمیم‌هایی که در شرایط پرابهام اتخاذ می‌شوند، مورد استفاده قرار بگیرند. اما تنوع زیاد هم می‌تواند اثر فرسایشی داشته باشد، بدون اینکه به ما راهنمایی مشخصی کند که چه زمانی از یک ابزار یا ترکیبی از چند ابزار استفاده کنیم.
در نبود چنین راهنمایی، افراد تصمیم‌گیرنده تنها بر ابزارهایی تکیه خواهند کرد که با آنها آشنایی دارند.
در این مقاله، مدلی را برای ایجاد تناسب بین ابزار تصمیم‌گیری و تصمیمی که قرار است اتخاذ شود، بر اساس سه فاکتور معرفی می‌کنیم: با متغیرهایی که تعیین‌کننده موفقیت هستند چقدر آشنا هستید، چقدر می‌توانید محدوده نتایج ممکن را پیش‌بینی کنید و اطلاعات مرتبط تا چه حدی متمرکزسازی شده‌اند. مدل پیشنهادی ما، ناگزیر یک واقعیت بسیار پیچیده را ساده‌سازی می‌کند تا از برخی حقایق مهم پرده‌برداری کند.

ایجاد یک پروفایل برای تصمیم‌گیری
همان طور که فکر می‌کنید کدام ابزار برای یک حوزه مفروض مناسب است، باید دو سوال اساسی از خود بپرسید:
* آیا می‌دانم برای موفقیت چه چیزی لازم است؟ باید بدانید که آیا یک مدل سببی در اختیار دارید یا نه؛ یعنی آیا دقیقا می‌دانید که کدام فاکتورهای موفقیت کلیدی و شرایط اقتصادی، در چه ترکیبی، به نتیجه موفقی منجر می‌شوند؟ شرکت‌هایی که به طور مکرر تصمیم‌های مشابه می‌گیرند، مدل‌های سببی بسیار موثری دارند. مثلا یک خرده‌فروشی را در نظر بگیرید که سال‌ها فروشگاه‌هایی را در یک کشور افتتاح کرده است.
یک تست ساده برای سنجش قدرت مدل سببی شما این است که ببینید آیا می‌توانید در تصمیم‌تان با اطمینان، مجموعه جملات شرطی را مشخص کنید؛ مثلا اگر تکنولوژی جدیدی که به‌کار گرفته‌اید هزینه‌ها را X درصد پایین می‌آورد و می‌توانید با این میزان صرفه‌جویی در هزینه‌ها Y درصد سهم بازار به دست‌ آورید، باید در این تکنولوژی سرمایه‌گذاری کنید. همچنین باید بتوانید یک مدل مالی برای خود مشخص کنید که امکان به‌کار بردن فرضیات مختلف برای آن وجود داشته باشد.
مدیران برای بیشتر تصمیم‌های استراتژیک نمی‌توانند مدل سببی واضحی مشخص کنند. برخی مدیران در مورد فاکتورهای موفقیت حیاتی و مهم ایده خوبی دارند، اما تصویر کاملی از آن ندارند. برخی دیگر حتی نمی‌دانند چگونه باید طرح تصمیمی بریزند.
از خودتان بپرسید: آیا می‌دانید کدام ترکیب از فاکتورهای موفقیت حیاتی مشخص می‌کند که تصمیم شما به نتیجه‌ای موفقیت‌آمیز منجر می‌شود؟ آیا می‌دانید چه فاکتورهایی برای تضمین موفقیت مناسبند؟ آیا درک دقیق یا دستورالعملی برای رسیدن به این موفقیت دارید؟
* آیا می‌توانم محدوده نتایج ممکن را پیش‌بینی کنم؟ در انتخاب ابزارهای درست پشتیبان تصمیم‌گیری، باید بدانید که آیا می‌توان یک نتیجه یا محدوده نتایج را که برآیند این تصمیم هستند، پیش‌بینی کرد؟
گاهی اوقات می‌توان یک نتیجه واحد را با قطعیتی منطقی پیش‌بینی کرد، همان‌طور که وقتی یک شرکت قبلا بارها تصمیمات مشابهی اتخاذ کرده است. افراد تصمیم‌گیرنده اغلب می‌توانند محدوده نتایج ممکن را شناسایی کنند. آنها معمولا می‌توانند ممکن بودن این نتایج را هم پیش‌بینی کنند. اما در شرایطی که قطعیت وجود ندارد، این کار مشکل خواهد بود.
از خودتان بپرسید: آیا می‌توانید دامنه‌ای از نتایج را تعریف کنید که از تصمیم شما به وجود بیایند؟ آیا می‌توانید احتمال وقوع هر نتیجه را محک بزنید؟

انتخاب ابزارهای درست در پنج زمینه
پاسخ دادن به سوالات بالا، شما را به سوی بهترین ابزارهای پشتیبانی تصمیم‌گیری سوق می‌دهد. در برخی موارد تنها به یک ابزار نیاز خواهید داشت و در برخی دیگر به ترکیبی از ابزارها. بسیاری از این ابزارها برای شما آشنا هستند. در میان این ابزارها، ما بیشتر طرفدار ابزار تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه هستیم، اما این ابزار چندان مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، چون اولا نوع جدیدتر آن سخت و رسمی‌تر است و دوما مدیران میزان عدم قطعیتی که با آن مواجهند را دست‌کم می‌گیرند.
به منظور روشن‌تر کردن این موضوع، پنج سناریویی که مدیران مک‌دونالدز ممکن است با آن روبه‌رو شوند را مرور می‌کنیم (این سناریوها برای اینکه قابل فهم باشند، بیش از حد ساده‌سازی شده‌اند):
موقعیت شماره یک: شما مدل سببی خود را به خوبی می‌شناسید و می‌توانید نتیجه تصمیم‌تان را با قطعیتی منطقی پیش‌بینی کنید.
تصور کنید مدیران مک‌دونالدز باید برای مکان رستوران‌های جدید خود در آمریکا تصمیم بگیرند. این شرکت برای کسب اطمینان در مورد کارآمد بودن مکان موردنظر یا اطلاعات کاملی را در دست دارد یا می‌تواند این اطلاعات را به دست آورد. ابتدا باید متغیرهای مهم برای موفقیت را شناخت؛ متغیرهایی مانند جمعیت محلی، الگوهای ترافیکی، دسترسی ساختمان و قیمت آن و نیز موقعیت فروشگاه‌های رقیب. دوم، باید منابع داده غنی در مورد این متغیرها را به دست آورد. و سوم، باید درآمد رستوران و مدل‌های هزینه را به خوبی سنجید. این اطلاعات به روی هم، یک مدل سببی را تشکیل می‌دهند. مدیران تصمیم‌گیرنده می‌توانند اطلاعات مربوط به ترافیک و دیگر متغیرها را وارد مدل‌های استاندارد تحلیل تنزیل جریان نقدی کنند، تا کاربردپذیری مکان پیشنهادی را به طور دقیق پیش‌بینی و تصمیم لازم را اتخاذ کنند.
ابزارهای مورد نیاز: ابزارهای معمولی بودجه‌بندی سرمایه، مانند تحلیل تنزیل جریان نقدی و نرخ بازدهی مورد انتظار
موقعیت شماره 2: شما مدل سببی خود را به‌خوبی می‌شناسید و می‌توانید محدوده‌ای از نتایج ممکن را در کنار ممکن بودن این نتایج، پیش‌بینی کنید.
حالا تصور کنید که مدیران مک‌دونالدز می‌خواهند برای معرفی یک ساندویچ جدید در رستوران‌های آمریکا تصمیم‌گیری کنند. آنها برای مدل‌سازی هزینه‌ها و درآمدهای خود روش قابل اطمینانی دارند و اطلاعاتشان در مورد جمعیت منطقه، ترافیک انسانی و ..، کامل است. به عبارت دیگر، آنها مدل سببی دارند. اما در مورد نتیجه پذیرش ساندویچ جدیدی که قرار است معرفی کنند، قطعیتی وجود ندارد: آنها نمی‌دانند تقاضا برای این ساندویچ چگونه خواهد بود و مثلا نمی‌دانند این محصول جدید چه اثری بر فروش دیگر محصولات خواهد گذاشت. به هر حال، آنها می‌توانند با استفاده از ابزارهای کمّی چندسناریویی، محدوده‌ای از نتایج ممکن را پیش‌بینی کنند. انجام تحقیقات اولیه بازار در مناطق مختلف کشور، نتایج و شاید احتمال وقوع آن را در اختیار آنها قرار می‌دهد.
می‌توان اطلاعات جمع‌آوری شده را در یک نمودار درختی ساده خلاصه‌نویسی کرد. از این نمودار درختی می‌توان برای محاسبه ارزش مورد انتظار، واریانس و محدوده نتایج مالی که مک‌دونالدز در صورت معرفی ساندویچ جدید ممکن است با آنها مواجه شود، استفاده کرد. مدیران این رستوران همچنین می‌توانند از تکنیک‌های استاندارد تحلیل تصمیم‌گیری برای تصمیم‌گیری نهایی خود استفاده کنند.
ابزارها: ابزارهای کمّی چندسناریویی مانند شبیه‌سازهای مونت کارلو، تحلیل تصمیم‌گیری و ارزش‌گذاری گزینه‌های واقعی (این ابزارها متدهای آماری را با مدل‌های بودجه‌بندی سرمایه‌ای معمولی معرفی شده در موقعیت شماره 1 ترکیب می‌کنند).
موقعیت شماره 3: شما مدل سببی خود را به خوبی می‌شناسید، اما نمی‌توانید نتایج را پیش‌بینی کنید.
حال تصور کنیم که قرار است مک‌دونالدز برای اولین بار وارد یک بازار نوظهور شود. مدیران در حال حاضر از مدلی که برای فروشگاه سودآور است استفاده می‌کنند. محرک‌های هزینه و درآمد از این بازار به بازار دیگر یکسان هستند، اما مشکل این است که شرکت در مورد نتایج اطلاعات کافی در اختیار ندارد و پیش‌بینی آنها با استفاده از تحقیقات بازار و تحلیل‌های آماری دشوار خواهد بود. محصولاتی که قرار است مک‌دونالدز ارائه کند در این بازار نوظهور نسبتا جدید هستند، ممکن است این شرکت با رقبای ناشناخته‌ای روبه‌رو شود، به اعتبار عرضه‌کننده اطمینان ندارد، نمی‌داند چه افرادی را استخدام کند و چگونه به آنها آموزش دهد.
در این موقعیت، مک‌دونالدز می‌تواند از تحلیل سناریوی کیفی استفاده کند تا به درک بهتری از نتایج احتمالی برسد. این شرکت می‌تواند سناریوهایی در بخش درآمد ایجاد کند که دامنه گسترده‌ای از رضایت مشتری و پروفایل‌های واکنش رقبا را پوشش ‌دهد. در طرف عرضه، سناریوها می‌توانند بر ابهامات موجود در زنجیره عرضه بازار نوظهور و ساختار تنظیمی متمرکز شوند. این سناریوها می‌توانند به عنوان نمونه استفاده شوند و جامع و فراگیر نباشند، اما به مدیران در ارزیابی رویکردهای مختلف و تعیین میزان تمایل آنها به سرمایه‌گذاری در بازار مزبور، کمک خواهند کرد. مدیران مک‌دونالدز می‌توانند از سناریوهای تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه هم کمک بگیرند.
ابزارها: تحلیل سناریوی کیفی همراه با تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه.
موقعیت شماره 4: شما مدل سببی خود را نمی‌شناسید، اما می‌توانید محدوده‌ای از نتایج را پیش‌بینی کنید.
تصور کنید مک‌دونالدز قصد دارد با یک مدل کسب‌وکار جدید، مانند سرویس‌های مشاوره‌ای برای توسعه فرآیند خدمات تهیه غذا، وارد خط جدیدی از کسب‌وکار شود. در این مورد، شاید مدیران نتوانند یک مدل سببی کامل را تعریف کنند یا محرک‌های موفقیت را به سادگی بشناسند. اما این به این معنی نیست که نمی‌توانند محدوده‌ای از نتایجی احتمالی را با بهره‌برداری از منابع اطلاعاتی درست، پیش‌بینی کنند؛ مثلا آنها می‌توانند از ارزیابی افرادی که تجربه بیشتری از این مدل کسب‌وکار دارند استفاده کنند.
ابزارها: تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه
موقعیت شماره 5: شما مدل سببی خود را نمی‌شناسید و نمی‌توانید محدوده‌ای از نتایج را پیش‌بینی کنید.
حتی مدیرانی که در یک صنعت مطمئن فعالیت می‌کنند و عملکرد پیشتازانه‌ای در بازار دارند، برای تصمیم‌گیری در موقعیت‌های پرابهام و نامعلومی قرار می‌گیرند. وقتی مک‌دونالدز به این فکر می‌کند که به نگرانی‌های اخیر در مورد افزایش چاقی در آمریکا و جنجال‌هایی که در مورد نقش صنعت فست‌فود در شیوع چاقی به پا شده، چگونه واکنش نشان دهد، نمی‌تواند مطمئن باشد که اقدامات مختلف در این زمینه چه اثری بر تقاضای مشتری خواهد داشت. این جنجال‌ها ممکن است به تصویب قوانین جدیدی منجر شود که مدل‌های کسب‌وکار فعلی را منسوخ کند. مطمئنا مک‌دونالدز نمی‌تواند تغییر قوانین آینده، تحقیقات پزشکی و اقدامات رقبا را پیش‌بینی کند. در چنین سطحی از عدم قطعیت، این شرکت باید بار دیگر بر تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه اتکا کند. مثلا مک‌دونالدز می‌تواند موارد مشابه در مورد آسیب‌های دخانیات، اسلحه، مشروبات الکلی و اجناس طبخ شده را مورد بررسی و تحلیل قرار دهد.
ابزارها: تحلیل تصمیم‌گیری کسب‌وکارهای دیگر در شرایط مشابه
از فردا چه کاری را می‌توانید شروع کنید که تصمیم‌گیرنده بهتری در کسب‌وکارتان باشید؟ پاسخ این است که باید جعبه ابزار تصمیم‌گیری‌های خود را توسعه دهید. در اغلب موارد، بین ابزارهای تصمیم‌گیری که مورد استفاده قرار می‌گیرند و آنهایی که باید از آنها استفاده کرد، هیچ ارتباطی وجود ندارد. شناخت بیشتر ابزارهای کمّی چندسناریویی، مانند شبیه‌سازی‌های مونت کارلو، تحلیل تصمیم‌گیری و ارزش‌گذاری گزینه‌های واقعی را اولویت خود قرار دهید. در طراحی سناریوها تمرین کنید. از قیاس‌های تاریخی برای جمع‌آوری اطلاعات جهت تصمیم‌گیری در شرایط مبهم بیشتر استفاده کنید.
نکته آخر و شاید مهم‌تر از همه اینکه این عادت را در شرکت‌تان تقویت کنید که آگاهانه تصمیم‌ بگیرید که چگونه و چه زمانی قرار است تصمیمی بگیرید.