شرکت مدیا مارکت (Media Markt)، یکی از بزرگ‌ترین خرده‌فروشی‌های لوازم الکترونیکی در اروپا، مثل بسیاری از خرده‌فروشی‌های دیگر با فرصت‌هایی برای افزایش درآمد از طریق فروش آنلاین روبه‌رو بوده است.

موردکاوی تنوع‌سازی کانال فروش شرکت مدیا مارکت
چگونه در فروش آنلاین موفق باشیم؟


اما اولین تلاش این شرکت برای فروش اینترنتی به تلاقی و تقابل بین کانال‌های فروش آن منجر شد و فروشگاه آنلاین این شرکت در نهایت تعطیل شد. اما اکنون که مدیا مارکت تملک شرکت ردکون (Redcoon) را به عنوان یک توزیع‌کننده خدمات اینترنتی به دست آورده، آماده است که بار دیگر فروش اینترنتی را امتحان کند.
اما این تلاش جدید در حالی قرار است آغاز شود که این شرکت با چالش‌های مهم دیگری روبه‌رو است: توسعه حضور کسب‌وکارش در چین، پیشرفت شرکت آمازون در اروپا، پیش رو داشتن رقیب زنجیره‌ای بزرگی مانند بست بای، تغییرات در روند تقاضا برای برخی محصولات و ظهور برندهای جدید.

هر شرکتی منحصر به فرد است
مدیا مارکت در کنار شرکت‌های ساترن (Saturn) و ردکون، شرکت اختلاطی مدیا-ساترن هلدینگ را تشکیل داده‌اند که توسط شرکت آلمانی گروپ مترو اداره می‌شود. اما با اینکه اسم این دو شرکت با هم ادغام شده، هر کدام عملکرد و مدیریت مستقلی دارند و حتی با هم رقابت هم می‌کند. بیشتر مصرف‌کنندگان نمی‌دانند که این سه برند یک مدیریت واحد دارند.
در مورد مدیا مارکت، استقلال مدیریت کسب‌وکار فقط به شرکت مادر منحصر نیست و فروشگاه‌های زنجیره‌ای آن هم از این استقلال برخوردار هستند. هر فروشگاه به عنوان یک شرکت با مسوولیت محدود تاسیس می‌شود و مدیران آن هر کدام 10 درصد از سهام فروشگاه را در اختیار دارند. آنها در واقع مدیران فروشگاه محسوب نمی‌شوند، بلکه شرکای مدیریتی و کارآفرین هستند. هر چقدر که آنها به معیار عملکردهای قبلی وفادار بمانند، در تصمیم‌گیری برای محصولات، قیمت‌گذاری، خرید، بازاریابی و استخدام نیرو مستقل هستند.
به همین دلیل، کالاهایی که در هر فروشگاه به معرض نمایش گذاشته می‌شود، با هم فرق دارند و قیمت‌گذاری آنها نیز با توجه به موقعیت محل و شرایط مشتریان دائم آن فروشگاه متفاوت است.

استقبال از دردسر
اولین زخمی که مدیا مارکت از فروش آنلاین خورد در سال 2000 و پس از راه‌اندازی یک پورتال مستقل و خودگردان برای فروش کالا از طریق اینترنت بود.
ساختار غیرمتمرکز مدیا مارکت باعث شد کارها به خوبی پیش نرود. هر فروشگاه تبلیغات و عملکرد خود را با مشتریان محلی خود تطبیق می‌داد. بنابراین پورتال مدیا مارکت سرشار از کالا و قیمت‌های ناهمگون بود. ناگهان، فروشگاه‌های فیزیکی مدیا، مارکت مجبور شدند قیمت‌های خود را با قیمت‌های اینترنتی که در سطح ملی بنا نهاده شده بود، هماهنگ کنند. شرایط وقتی بدتر شد که بسیاری از مصرف‌کنندگانی که خرید آنلاین انجام داده بودند، به فروشگاه‌های فیزیکی مراجعه کردند تا خدمات پس از فروش دریافت کنند؛ موضوعی که هزینه‌های فروشگاه‌ها را افزایش داد، در حالی که درآمدی برای آنها نداشت.
در واقع، راه‌اندازی فروش اینترنتی در میان کانال‌های فروش مختلف مدیامارکت تعارض ایجاد کرد. این موضوع نه‌تنها بر فروش و سود کلی فروشگاه‌های قبلی تاثیر گذاشت، بلکه برای مدیران سهامدار هم گران تمام شد و در نهایت تنش‌های داخلی شدیدی در این شرکت به وجود آمد.

به دنبال یک استراتژی چندکاناله
کل داستان در سال 2007 پایان یافت، اما مدیران شرکت می‌دانستند که تعطیل کردن فروش اینترنتی راه‌حل این موضوع نیست. با توجه به اینکه تحقیقات متعدد نشان داده فروش اینترنتی هر روز سهم بازار بیشتری به دست می‌آورد و فروشگاه‌های سنتی در بهترین حالت راکد هستند، مدیا مارکت فهمید که نمی‌تواند برخلاف جریان آب شنا کند. این شرکت مجبور بود راه بهتری پیدا کند، راهی که تعارض بین کانال‌های فروش مختلف آن را حل و فصل کند.
در سال 2011 فرصت ادغام با شرکت ردکون که فعالیت آن صرفا اینترنتی بود و در فروش آنلاین کالاهای الکترونیکی در حراجی‌های بزرگ تخصص داشت، به وجود آمد. بنابراین مدیا مارکت از این تعامل استفاده کرد تا پایگاه‌های فروش آنلاین را احیا کند.
برای اجرای استراتژی چند کاناله، مدیران شرکت پنج رکن را ایجاد کردند:
• مدل آنلاین کاملا با فروشگاه‌های فیزیکی تلفیق شود.
• هم در اینترنت و هم خارج از آن، باید یک برند یکسان– یا مدیا مارکت یا ساترن- مورد استفاده قرار بگیرد.
• قیمت‌ها باید در اینترنت تعیین شوند، چون در سطح کشور رقابتی‌تر و شفاف‌تر خواهد بود.
• دامنه گسترده‌ای از محصولات باید در اینترنت ارائه شود، در حالی که فروشگاه‌ها می‌توانند به روش غیرمتمرکز خود ادامه دهند.
• تهیه و توزیع کالاها باید در یک کارگاه مرکزی سازمان دهی شود، در حالی که بخشی از بخش‌ها می‌توانند برون‌سپاری شوند، می‌توان با بهترین عرضه‌کنندگان همکاری کرد و بین فروشگاه‌های زنجیره‌ای باید یکپارچگی کاملی وجود داشته باشد.
این تجربه به مدیا مارکت اجازه داده مسائلی را که در اولین تلاش خود برای راه‌اندازی فروش آنلاین به مشکلاتی حیاتی تبدیل شده بودند، حل کند.
اما مدیران شرکت هنوز با مسائلی استراتژیک روبه‌رو هستند، چگونه می‌توان انگیزه کافی برای مدیران فروشگاه‌ها ایجاد کرد و در عین حال از تعارض بین کانال‌های فروش جلوگیری کرد؟ چگونه می‌توان قیمت‌های فروش آنلاین را در سطح ملی تعیین کرد، در حالی که به فروشگاه‌ها اجازه داد همچنان با توجه به شرایط محل و مشتریانشان به طور مستقل قیمت‌گذاری کنند؟ و مدیامارکت چگونه می‌تواند با خرده‌فروشی‌های آنلاین بزرگی مانند آمازون رقابت کند؟


نظر کارشناسان
آندرئاس سیتز، مدیر منابع انسانی
شرکت C&A:
مدیا مارکت می‌داند به‌رغم مشکلاتی که در گذشته برای راه‌اندازی فروش آنلاین داشته، احیای رشد فروش بدون حضور آنلاین گزینه مناسبی نیست. این شرکت باید راه‌های بهتری برای حل مشکل تعارض بین کانال‌های مختلف فروش خود پیدا کند. توصیه من این است که یک استراتژی چندکاناله واقعی در همه بازارها داشته باشد تا بتواند تجربه مشتری را در کانال‌های آنلاین، آفلاین، موبایل و رسانه‌های اجتماعی توسعه دهد.
با توجه به اینکه مدیا مارکت در کنار ساترن، موقعیت پیشتازی برای کالاهای مصرفی الکترونیکی با ارزش در بازار آفلاین دارد، دلیلی وجود ندارد که نتواند در حوزه آنلاین نیز عملکرد قابل توجهی داشته باشد. اما انجام این کار نیازمند یک مدل کسب‌وکار کاملا یکپارچه در کانال‌های فیزیکی و دیجیتال است. برندسازی و قیمت‌گذاری یکپارچه و منسجم بودن کالاها و خدمات فاکتورهای حیاتی
موفقیت هستند.
مدیا مارکت باید قابلیت‌های سازمانی خود را بسط دهد تا نیازها و خواسته‌های مصرف‌کنندگان آنلاین خود را که به قیمت، دسترس پذیری، سرعت، راحتی و امنیت داده اهمیت می‌دهند، برطرف کند.
برای تحقق این هدف، کل سازمان از جمله مدیران فروشگاه‌ها باید انگیزه داشته باشند که از استراتژی چندکاناله شرکت پشتیبانی کنند، قابلیت‌های مرتبط سازمانی را توسعه دهند و از تعارض بین کانال‌های فروش و تنش‌های داخلی جلوگیری کنند.
محرک‌های چندکاناله می‌توانند بر اساس فروش کلی و روند کل خرده‌فروشی که از طریق ترافیک مشتری تعیین می‌شود، ساختاربندی شوند. تجربه صنایع دیگر نشان می‌دهد بین 40 تا 50 درصد ترافیک آنلاین را می‌توان با فروشگاه‌های فیزیکی مدیریت کرد. چنین آماری می‌تواند به مدیران فروشگاه‌ها کمک کند دریابند که هر گونه تعامل مشتری، مبنای مهمی برای به دست آوردن مشتریان جدید و تبدیل ترافیک آنها به رشد
فروش باشد.
به علاوه، پرتفوی محصولات آنلاین می‌تواند به میزان قابل‌توجهی توسعه یابد. مدیا مارکت به این منظور باید بتواند معیارهای واحدی برای محصولات خود در سطح ملی و بین‌المللی ایجاد کند و برای آنها قیمت‌گذاری یکنواختی را در نظر بگیرد و در عین حال به مدیران فروشگاه‌ها در قیمت‌گذاری استقلال بدهد.
همچنین تملک شرکت ردکون، ابزار مثبتی برای مدیا مارکت است تا روش کار را از شرکتی که فعالیت اینترنتی صرف دارد، فرابگیرد.
در نهایت، مدیا مارکت باید از این فرصت که مصرف‌کنندگان از خرید اینترنتی انتظارات بالاتری دارند، استفاده کند. آنها انتظار دارند همه چیز دردسترس باشد، به موقع تحویل داده شود و قیمت‌ها رقابتی باشند. هر خرده‌فروشی که وارد فضای اینترنت می‌شود، باید برای ارائه این خدمات آمادگی داشته باشد. این یعنی علاوه بر شناخت ویژگی‌های رقابتی برند خود، باید نحوه خرید مصرف‌کننده را نیز بدانید.

فابریزیو فرارو، مدیر پروژه تجارت الکترونیک شرکت نستله:
موفقیت شرکت‌هایی که صرفا اینترنتی هستند، فشار بر شرکت‌های خرده‌فروشی سنتی را که ساختار، رویکرد و استراتژی‌های آنها در رقابت دیجیتالی عقب مانده، بیشتر کرده است. برندگان اصلی، شرکت‌هایی هستند که از انقلاب دیجیتال استقبال کرده‌اند و مدل‌های کسب‌وکار انعطاف‌پذیری را ایجاد کرده‌اند که می‌تواند خود را به سرعت با تغییرات سریع بازار وفق دهد. چه چیزی باعث می‌شود مدل کسب‌وکار آنها منحصربه‌فرد باشد؟ و یک خرده‌فروشی سنتی مانند مدیا مارکت می‌تواند چه چیزهایی از آنها فرا بگیرد؟
اول، خرده‌فروشان صرفا آنلاین، مشتری محور هستند، یعنی وجود و برتری آنها دقیقا به این خاطر است که اولویت‌ها و رفتارهای مشتری نهایی را به‌صورت روزانه می‌شناسند و می‌سنجند. آنها مدل کسب‌وکار خود را بر اساس «سفر مشتری» (روندی که مشتری در خرید طی می‌کند) جدید تنظیم می‌کنند که این سفر به‌طور فزاینده‌ای به صورت آنلاین انجام می‌گیرد.
چالش اصلی مدیا مارکت این است که باید کاملا مشتری محور شود. این مشتری محوری نیازمند ایجاد یک ساختار عملیاتی یکپارچه است که از تکروی خودداری کرده و به ارائه بهترین خدمات به مشتری از طریق کانال‌های مختلف آنلاین و غیرآنلاین، اختصاص یابد. یعنی باید یک استراتژی چندکاناله طراحی شود که در همه ارتباطات با مشتری، تجربه یکسانی برای او به وجود آورد.
از آنجا که هزینه جذب مشتری به صورت آنلاین، نسبت به روش‌های دیگر بسیار کمتر است، انجام تجارت از کانال‌های مختلف بسیاری حیاتی است. حضور فیزیکی فعلی مدیا مارکت به‌عنوان بخشی از یک استراتژی چندکاناله
مشتری محور که فرآیندهای فروش را تلفیق می‌کند، بر نوآوری خدمات متمرکز می‌شود و تجربه مشتری مناسب و شخصی ایجاد می‌کند، باید تقویت شود. این کار نیاز دارد به اینکه فروشگاه آنلاین این شرکت یک کانال مجزا نباشد، بلکه مشتری سفر خود را  به سوی خرید بپیماید.
خرده‌فروشی آفلاین مثل یک نمایشگاه عمل می‌کند که افراد می‌توانند قبل از مراجعه به خانه و جست‌وجوی اینترنتی برای پیدا کردن بهترین محصول و معامله، به آن مراجعه کنند و در نهایت برای خرید یا دوباره به فروشگاه بروند یا به‌صورت اینترنتی خرید کنند.
در این صورت، نقش شبکه خرده‌فروشی فیزیکی و غیرمتمرکز باید بازتعریف شود؛ به‌طوری‌که فرقی اساسی با فروشگاه‌های خرده‌فروشی دیگر داشته باشد و منبع مزیت رقابتی باشد که خرده‌فروشی‌های صرفا آنلاین از آن برخوردار نیستند.
اگر بپذیریم که تعاملات انسانی برای یک استراتژی چند کاناله و مشتری محور حیاتی هستند، در آن صورت شبکه آفلاین از یک مسیر فروش غیرمتمرکز به یک مسیر
خدمات دهی یکپارچه تغییر پیدا می‌کند که فروش آنلاین را هم در برمی‌گیرد. در این شرایط، فروشگاه‌های فیزیکی به مکانی تبدیل می‌شوند که مشتری می‌تواند محصولاتی را که در کاتالوگ‌های آنلاین به نمایش گذاشته شده، به کمک یک کارشناس فروش، لمس و تجربه کند.  

خاویر وایدال دلا کروز، مدیر فروش شرکت هنکل بیوتی:
در دوران رکود، طبیعی است که کسب‌وکارها بخواهند مسیرهای فروش خود را تقویت کنند و به تک‌تک فروشگاه‌های خود اجازه دهند که خود را با نیازهای مردم محلی وفق داده و جای مانور بیشتری به آنها بدهند. این همان چیزی بود که به‌رغم یک تجربه ناامیدکننده، به مدیا مارکت انگیزه داد تا پایگاه فروش اینترنتی خود را دوباره راه‌اندازی کند.
قبلا مدیران می‌ترسیدند که کسب‌وکار اینترنتی ممکن است مدل موفق فروشگاه‌های فیزیکی آنها را تضعیف کند. این احتمال وجود داشت که ترافیک مشتری به سوی فروشگاه‌های فیزیکی کم شود و مشتری فقط برای خدمات پس از فروش به آنها مراجعه کند. این موضوع سود فروشگاه‌ها و در نتیجه درآمد مدیران را کاهش می‌داد.
اما پایگاه آنلاین نیز فرصتی برای طراحی یک سیستم جبرانی جهانی به وجود می‌آورد که سازمان را حول یک هدف مشترک متحد می‌کند.
به همین دلیل، توصیه من این است که فروشگاه‌های فیزیکی با ایجاد سیستم جدید انگیزه‌دهنده، از فروش آنلاین بهره ببرند. مثلا به مدیرانی که بر اساس سه هدف نتایج بهتری به دست می‌آورند، پاداش بدهد. این سه هدف عبارتند از: عملکرد مدیامارکت در سطح ملی، فروش آنلاین در حوزه نفوذ هر یک از فروشگاه‌ها و عملکرد فردی هر فروشگاه.
این حقیقت که بخشی از این متغیر به عملکرد کسب‌وکار در سطح ملی مربوط است، پیام واضحی را به سازمان می‌فرستد که شرکت شبکه پراکنده‌ای از فروشگاه‌ها نیست، بلکه یک برند جهانی است که هدف آن رقابت با بزرگ‌ترین فعالان این عرضه در هر پایگاه است. مزایای این کار به طور مساوی شامل حال همه کارمندان– فارغ از پستی که در مدیا مارکت دارند- می‌شود.
متغیر کلیدی دوم باید به میزان فروش در حوزه نفوذ هر فروشگاه بستگی داشته باشد؛ چه فروش در فروشگاه‌ها و چه به‌صورت اینترنتی. در این صورت، مدیران فروشگاه‌ها هر کاری را برای افزایش فروش اینترنتی خود انجام می‌دهند.
سومین و البته مهم‌ترین حوزه، هدف فروش برای هر فروشگاه است. در اینجا علاوه بر سطح کلی درآمد، دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد مانند میزان سودآوری فروشگاه‌ها، میانگین دریافت، بهره‌وری هر کارمند و تعداد بازدید مشتری از فروشگاه‌ها باید مد نظر قرار بگیرد.
این شاخص‌ها باید مطابق با اثر کانال آنلاین به‌روز شوند؛ چون مشتریان از هر دو کانال استفاده می‌کنند. در این صورت، بهره‌وری هر یک از کارمندان مهم‌تر از تعداد بازدید مشتریان خواهد بود.
برای اینکه مدیران کانال فروش آنلاین را رقیب خود ندانند، باید شفاف‌سازی صورت بگیرد. بنابراین، علاوه بر مدیر اصلی، مدیر فروش و مدیر منابع انسانی هم می‌توانند مسوولیت این فرآیند را بر عهده بگیرند.
چالش مدیا مارکت این است که ترافیک مصرف‌کننده را با تلفیق فروش آنلاین و فروش فیزیکی افزایش دهد و از مزیت هر دو روش برای کاهش هزینه‌های عملیاتی خود استفاده کند.