چندی پیش اقدامات استراتژیک مهم یک شرکت چندملیتی با مشکلی اجرایی مواجه شد و مدیران ارشد شرکت تصمیم گرفتند از یک مدیر اجرایی با استعداد و موفق برای اجرای این پروژه استفاده کنند. اما فقط یک مشکل وجود داشت:

چگونه مدیریت زمان را به اولویت سازمان تبدیل کنیم؟

این خانم 5 روز در هفته و هر روز 18 ساعت کار دیگری انجام می‌داد. وقتی مدیران ارشد این مساله را با مدیر عامل شرکت در میان گذاشتند، او با خونسردی پاسخ داد که «او هنوز 30 ساعت دیگر از دوشنبه تا جمعه و 48 ساعت دیگر در تعطیلات آخر هفته وقت دارد.»
درست است که‌این مورد افراط‌گرایانه به نظر می‌رسد، اما مشکل کمبود وقت طی‌ سال‌های اخیر در سازمان‌ها حادتر شده است. اثر ارتباطات همیشه آنلاین، افزایش پیچیدگی سازمان‌های جهانی و فشار ناشی از وضعیت مبهم اقتصادی، همگی این احساسات را در میان مدیران اجرایی برانگیخته‌اند که برای انجام کارهای روزانه زمان کافی وجود ندارد.
تحقیقات و تجربه ما نشان می‌دهد مدیرانی که می‌خواهند به طور جدی به‌این چالش بپردازند، نباید مدیریت زمان را یک مشکل فردی بدانند و باید در سطح سازمانی به آن توجه کنند. مدیریت زمان تنها مربوط به بهره‌وری شخصی نیست که شرکت‌ها نتوانند کنترلی روی آن داشته باشند؛ بلکه بیش از پیش به مساله‌ای سازمانی تبدیل شده که دلایل ریشه‌ای آن در ساختار و فرهنگ شرکت‌ها نفوذ کرده است.
خوشبختانه‌این یعنی می‌توان مشکل را به صورت سیستماتیک حل کرد.
تیم‌های مدیریتی ارشد می‌توانند بودجه‌های زمانی و فرآیندهای رسمی برای پرداختن به مساله زمان ایجاد کنند. مدیران هنگام بررسی طراحی‌های سازمانی، مانند تقسیم وظایف، گستردگی نظارت‌ها و واگذاری تصمیم‌گیری‌ها می‌توانند توجه بیشتری به مدیریت زمان داشته باشند. شرکت‌ها باید مطمئن باشند که مدیران، ابزارها و انگیزه‌های لازم را برای مدیریت موثر زمان در
 اختیار دارند.
رویکردهای اینچنینی فقط به خودی خود ارزشمند نیستند، بلکه به مدیرانی که با کمبود نیروی کار مستعد روبه‌رو هستند، اهرم‌های قدرتمندی ارائه می‌کنند.

زمان، منبعی لایتناهی
وقتی از حدود 1500 مدیر اجرایی در سراسر جهان در مورد چگونگی گذراندن زمانشان پرسیدیم، به‌این نتیجه رسیدیم که تنها 9 درصد پاسخ دهندگان از وضعیت فعلی برنامه‌ریزی زمانی خود راضی هستند. کمتر از نیمی از آنها نسبتا راضی بودند و حدود یک سوم کاملا ناراضی. به علاوه، تنها 52 درصد مدیران اعلام کردند که نحوه گذراندن زمان کاری آنها با اولویت‌های استراتژیک سازمان‌ همخوانی دارد. نزدیک به نیمی از آنها هم اعتراف کردند که به‌اندازه کافی بر هدایت مسیر استراتژیک کسب‌وکار تمرکز نکرده‌اند. این آمارها نشان می‌دهد چالش زمان بر عملکرد کل شرکت‌ تاثیرگذار است‌ و نه فقط
 تک تک افراد.
نتایج این تحقیق، پیامد طبیعی این حقیقت است که تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها زمان را منبعی قابل سنجش و متناهی می‌دانند. این موضوع درست برخلاف سرمایه مالی است. فرض کنید یک شرکت 2 میلیارد دلار فرصت سرمایه‌گذاری دارد که ارزش خالص فعلی آن مثبت است و بازده کوتاه مدت دارد، ‌اما تنها یک میلیارد دلار آن برای سرمایه‌گذاری در دسترس است. تنها گزینه موجود این است که یا اولویت‌ها را تعیین کنید یا راه‌هایی برای افزایش سرمایه بیابید.
اما در مقابل، در مدیریت زمان طوری رفتار می‌شود که گویی نامحدود است و همه فرصت‌های خوب، صرف‌نظر از ظرفیت موجود برای مدیریت این فرصت‌ها، در اولویت قرار می‌گیرند. بنابراین تعجبی ندارد که بیشتر مدیران احساس می‌کنند از زمان خود به طور بهینه استفاده نمی‌کنند.
تجربیات ما نشان می‌دهد، مدیرانی که از مدیریت زمان خود ناراضی هستند می‌توانند از راهکارهای اصلاحی زیر بهره ببرند. البته همان‌طور که اصول اولیه یک رژیم غذایی برای همه افراد مناسب است، اما نحوه اجرای آن ممکن است با توجه به شرایط فیزیکی افراد فرق داشته باشد،‌ این راهکارها نیز با توجه به مشکلات زمانی سازمان‌ها با روش‌های متفاوتی اجرا می‌شوند.
1) بودجه مدیریت زمان و فرآیند مناسبی برای تعیین آن داشته باشید
شرکت‌ها به جای اینکه به صورت تصادفی به پروژه‌ها و اقدامات خود چیزی اضافه کنند، باید به شکل روتین تحلیل کنند که هر یک از این پروژه‌ها چه میزان توجه مدیریتی، راهنمایی و دخالت نیاز دارند. همچنین باید بررسی کنند که چه نظارت‌هایی مورد نیاز است؟ سطح تمرکز تیم ارشد یا کمیته رهبری چقدر باید باشد؟ و به عبارت دیگر، شرکت چقدر ظرفیت مدیریتی دارد تا برای‌ایده‌های بزرگ خود وقت صرف کند؟
تعیین بودجه زمانی برای اقدامات مهم شرکت ممکن است افراط‌گرایانه به نظر برسد، اما بهترین روش برای کنترل زمان همانند کنترل منابع مالی شرکت است. در تحقیقات‌مان با یک شرکت بهداشتی بزرگ مواجه شدیم که یک کمیته نظارتی رسمی تشکیل داده که بر بودجه زمانی سازمان نظارت می‌کند. این کمیته کلیه فعالیت‌های مربوطه از جمله ظرفیت مدیریتی سیستم را تصویب و نظارت می‌کند و طرح‌های پیشنهادی اولیه، تعهدات زمانی مدیران و ظرفیت مدیریتی آنها را دربرمی‌گیرد. اگر این تعهدات عملی نشوند، سیستم اقدامات پیش‌بینی شده‌ای انجام می‌دهد تا از مسوولیت‌های دیگر مدیران بکاهد.   
2) هنگام اعمال تغییر سازمانی، زمان را در نظر بگیرید
شرکت‌ها معمولا به محدوده کنترل مدیریتی از دیدگاه ساختاری نگاه می‌کنند: هر چقدر این محدوده بزرگ‌تر باشد، به مدیران کمتر و مخارج کلی کمتری نیاز است. تکمیل این چارچوب ساختاری با زمان مورد نیاز جهت تحقق اهداف برای موفقیت بلندمدت هر تغییر سازمانی حیاتی است. ساعات مورد نیاز برای مدیریت، رهبری یا نظارت بر کار یک کارمند،‌ محدودیتی ایجاد می‌کند که اگر به درستی مدیریت نشود، ساختارهای بی‌ثبات و غیرکارآمدی
 به وجود می‌آورد.
انجام درست این کار، نوعی موازنه حساس ایجاد می‌کند. سازمان‌هایی که عملکرد ضعیف دارند، با گزارش‌های مستقیم، همه کارهایی که خودشان می‌توانند به خوبی مدیریت کنند را بر دوش مدیران عامل می‌گذارند. بنابراین، لایه‌شناسی کارها خود می‌تواند عامل صرفه‌جویی در زمان باشد، چون نقش‌های مدیریتی زائد را که فقط باعث پیچیده‌تر شدن وظایف می‌شوند،‌ حذف می‌کند. یک شرکت تولیدکننده بهداشتی بزرگ، تنها با تغییر ساختار سازمان مالی خود که باعث شده بود تعداد مدیران آن دو برابر سازمان‌های مشابه باشد، توانسته در حذف کارهای زائد در سازمان به پیشرفت‌های
قابل توجهی برسد.
همچنین شرکت دیگری در بخش تکنولوژی، ساختار مدیریت داخلی خود را بازیابی کرده و توانست بیش از 4000 ساعت به ازای هر فرد در طول سال زمان ذخیره کند و در عین حال، تمرکز استراتژیک، مسوولیت‌پذیری و سرعت تصمیم‌گیری خود را بالا برد.
3) مطمئن شوید کارمندان به صورت روتین زمانشان را‌ه‌اندازه‌گیری و مدیریت می‌کنند تحلیلی که اخیرا در یک شرکت خدماتی حرفه‌ای صورت گرفته، نشان می‌دهد شرکای ارشد شرکت برای وظایف جاری معمولی در کنار اولویت‌های استراتژیک مهمی مانند شبکه‌سازی خارجی، آماده‌سازی داخلی و تخصص‌‌سازی، به صورت نامتناسبی زمان صرف می‌کنند. امروز هر یک از افراد، خط مبنای داده- محوری به عنوان نقطه شروع دارند که با استفاده از آن می‌سنجند که چگونه تخصیص زمان با اهداف استراتژیک فردی آنها همخوانی دارد.
مدیران اجرایی معمولا از دیدن نتیجه تحلیل‌های زمانی شگفت‌زده می‌شوند، چون این تحلیل‌ها نشان می‌دهد همخوانی فعالیت‌های آنها با اولویت‌های تعیین شده سازمان بسیار کم است.
 مثلا اگر صمیمیت با مشتری یک هدف مشخص باشد، مدیران سازمان چقدر زمان صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که‌این صمیمیت را به وجود آورد؟ بیشتر افراد نمی‌توانند به‌این سوال پاسخ دهند؛ مدیران نهایتا بتوانند بگویند چه میزان بودجه برای رسیدگی به اولویت‌های شرکت اختصاص داده شده، اما معمولا نمی‌توانند بگویند چه میزان زمان به‌این اولویت‌ها اختصاص می‌یابد. به محض اینکه‌این مدیران برنامه‌ریزی زمانی را شروع کنند، درمی‌یابند که درصد زمانی که برای رسیدگی به اولویت‌ها اختصاص داده‌ بودند،‌ بسیار بسیار کم است.
البته اگر هر چیزی را ‌‌اندازه‌گیری و مدیریت کنید، فارغ از اهمیتی که آن موضوع دارد،‌ به یکی از اولویت‌های شما تبدیل می‌شد.
 در یک شرکت صنعتی، یکی از سرپرست‌های اصلی شرکت تقریبا کل زمان خود را صرف رفع و رجوع مسائل اضطراری و کارهای اداری بی‌حاصل می‌کرد، در حالی که تخصص اصلی او مدیریت و آموزش افراد در سطح کارگاه بود.
 دلیل عدم پرداختن به کارهای مدیریتی این بود که در کارگاه به برنامه‌ریزی زمانی توجهی نمی‌شد، اما این سرپرست در نهایت به دلیل شرکت نکردن در جلسات و ارائه گزارش کاری دچار دردسر شد. این مساله در مورد مدیران ارشد هم وجود دارد؛ اگر انگیزه‌های رسمی و غیررسمی این مدیران با اولویت‌های استراتژیک آنان همخوانی نداشته باشد، به طور طبیعی زمان آنها به کارهای بیهوده
 اختصاص می‌یابد.
4) تقویم‌تان را تصحیح کنید
 به منظور ایجاد زمان و فضای کافی برای اولویت‌های حیاتی، مدیران کسب‌وکار باید اول از همه در مورد کاری که آنها و تیم‌شان دیگر نمی‌خواهند انجام دهند، شفاف باشند. از نظر سازمانی، باید تقویم‌ها و برنامه‌های جلسات را دوره کرد تا بتوان ارزیابی صادقانه‌ای داشت از اینکه کدام جلسات به اهداف استراتژیک کمک می‌کنند.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ یک تقویم بزرگ در نظر می‌گیرند تا تاریخ جلسات مهم را در آن تعیین کنند، اما تعداد بسیار کمی از آنها قدم بعدی را برمی‌دارند و از این تقویم به عنوان ابزاری برای ریشه‌کن کردن ائتلاف زمان در شرکت استفاده می‌کنند.
طبق تجربه ما، شرکت‌ها با دانستن اینکه کدام جلسات فقط برای گزارش‌دهی، کدام برای حل مشکلات و افزایش همکاری‌ میان بخش‌ها، کدام برای مدیریت عملکرد و کدام برای تصمیم‌گیری‌های نهایی هستند، می‌توانند به پیشرفت بیشتری دست یابند.
مدیران اجرایی در سازمان‌های کارآمدی که ما مورد بررسی قرار داده‌ایم، حداقل
50 درصد زمانشان را در جلسات تصمیم‌گیری صرف می‌کنند و کمتر از 10 درصد زمان صرف جلسات گزارش‌دهی یا تبادل اطلاعات می‌شود. اما بیشتر شرکت‌ها زمان جلسات را کاملا برعکس مدیریت می‌کنند، بدون اینکه حتی خودشان از این حقیقت اطلاع
داشته باشند.
5) پشتیبانی اداری باکیفیتی ارائه دهید
یکی از بزرگ‌ترین اختلافاتی که در تحقیقات‌مان مشاهده کردیم، مربوط به کیفیت پشتیبانی بود. از میان افرادی که معتقدند زمان را به خوبی مدیریت می‌کنند، 85 درصد اعلام کرده‌اند که از پشتیبانی قوی در برنامه‌ریزی و تخصیص زمان برخوردارند. تنها 7 درصد که مدیریت زمان ناکارآمدی دارند، همین جمله را گفته‌اند.
کارآمدترین پشتیبانی را در یک شرکت شیمیایی جهانی مشاهده کردیم که معاون اداری مدیر عامل آن وظیفه هماهنگ کردن اهداف استراتژیک سازمان با روش تخصیص زمان به مسائل مختلف را بر عهده دارد. این معاون دائما کنترل می‌کند که زمان‌بندی‌های روی تقویم شرکت با اولویت‌های تعیین شده همخوانی داشته باشد. اگر اینگونه نباشد، طی جلسات تعیین اولویت‌ها که هر دو هفته
یک بار برگزار می‌شود، او با پرسیدن سوالاتی مانند «امسال هنوز به مسائل آمریکای لاتین نپرداخته‌ایم، آیا قبل از پایان سال برنامه‌ای برای آن داریم؟:» یا «اگر قرار است به شرق اروپا سفر کنید،‌ چه برنامه‌های دیگری برای آن تنظیم کنیم؟» این اختلافات را
گوشزد می‌کند.
در پایان باید گفت فشار محدودیت زمان بر مدیران ارشد در حال افزایش است و بیشتر آنها از واکنش موثر به آن درمانده‌اند. در حالی که مدیران نمی‌توانند با نیروهای خارجی در محیط کار به آسانی مبارزه کنند، اما می‌توانند با زمان مثل یک منبع باارزش و کمیاب رفتار کنند و به منظور مدیریت صحیح آن، موانع سازمانی را بردارند. نقطه شروع این کار، تعیین واضح اولویت‌های سازمانی و همراستا کردن این اولویت‌ها با روش صرف زمان از سوی مدیران به عنوان یک مشکل سازمانی است، نه صرفا یک مشکل
شخصی.