ارزشیابی عملکرد قوی ترین وسیله در دست سرپرستان است. برای بسیاری از سرپرستان و کارکنان، صرفنظر از حوزه کار و فعالیت، زمان ارزشیابی می تواند زمان سرخوردگی، ترس و فرصت از دست رفته باشد.

۱۰ گام برای انجام ارزشیابی بهتر
 
ارزشیابی عملکرد قوی ترین وسیله در دست سرپرستان است. برای بسیاری از سرپرستان و کارکنان، صرفنظر از حوزه کار و فعالیت، زمان ارزشیابی می تواند زمان سرخوردگی، ترس و فرصت از دست رفته باشد. اگر ارزشیابی عملکرد خوب تهیه و مدیریت شود می تواند کارمندان برتر را تقویت و کارمندان متوسط را به سطح بالاتری ارتقا دهد. علاوه بر این، ارزشیــابـی هــای قوی می تواند موجب شود تا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود دید واقع بینانه ای به دست آورند و از فرصتهای اصلاح و بهبود عملکرد خود آگاهی یابند. برای یک سرپرست اثربخش نه فقط داشتن عناصر یک ارزشیابی خوب حائز اهمیت است بلکه باید بداند چگونه آن را انجام دهد و از آن استفاده کند. سرپرستان سطح پایین برای اثربخش باقی ماندن باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند.
برای سرپرستانی که عملکرد را ارزشیابی می کنند هیچ چیز یاس آورتر از این نیست که احساس کنند به موضوعهای مهمی توجه نداشته یااینکه از نظرشان پنهان مانده اند. هیچ چیز نمی تواند روحیه یک کارمند را سریع تر از این احساس که به کیفیت کارش توجه نشده، یا سرپرست علائق منطقی اورا نادیده گرفته است، بشکند. فراتر از همه، ارزشیابی عملکرد یک ارتباط دوجانبه است، اگر سرپرستان ده گام را در تهیه، انجام و پیگیری ارزشیابی رعایت کنند، ارتباط تقویت و موجب افزایش خشنودی، قدرت و اثر آن می گردد.
۱ ) عملکرد کارمند را به طور منظم مستند سازید: مستندسازی مستمر عملکرد کارمند احتمالاً مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابیهای عملکرد است. اکثر سرپرستان مستندسازی عملکرد جاری را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است. نگهداری یک سابقه نامنظم آن هم در خصوص منفی ترین رویدادها یا عملکردهای برجسته معمولاً کافی نیست. این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد.
نگهداری یک سابقه صحیح در مورد عملکرد زیردست یک عادت حرفه ای باارزش است - بخصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. مدیران به طور روزافــزون بــه خاطر ارزشیابی های کمتر مستند و ارزیابیهای سطحی مورد ملامت قرار می گیرند. فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خود را در مورد آن. کارهای کارمند باید بیانگر واقعیت باشند شخص ثالثی که سوابق نگهداری شده شما را می خواند باید به همان نتایجی برسد که شما رسیده اید.
۲ ) نظر کارمند را جویا شوید: قبل از انجام ارزشیابی از کارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند. سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کــــار مهمی را نادیده نمی گیرند. این فن به کارکنان اجازه می دهد تا آنچــه را مهم مـی دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند.
سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای موردنظر کارمند را در نظر بگیرند. بحث مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید در مصاحبه همراه آن ملحوظ گردد.
۳ ) رفتارها را ارزیابی کنید نه شخصیتها را: به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی شما از شخصیت کارمند است اجتناب کنید. نوشتن اینکه کارمند »تنبل و درونگر است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته به راهنمایی احتیاج دارد« یک ارزیابی رفتاری نیست. در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که »کارمند به موقع کارهای خــود را انجام نمی دهد، بدون دو یا سه یادداشت یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تایید صحت آن، کار را متوقف می کند.«
۴ ) ارزشیابی را خوب بنویسید: مدیران توانائیهای نوشتاری متفاوتی دارند. برخی از آنها در نوشتن ارزشیابی ضعیف اند و به آن نیز اذعان دارند اما بعضـی دیگر ضعف خود را نمی پذیرند. من کارکنان متوسط و استثنایی را دیــده ام که به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شده اند. بسیاری از کارکنان ضعیف به سادگی ارزشیابی خوبی گرفته اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران از وضعیت خود نیز واقف نگردیده اند.
سرپرستانی که از مهارتهای نوشتاری خود راضی نیستند یا با ارزشیابیهای پر دردسر سروکار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. پیش نویس ارزشیابی را تهیه کنید و به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیق آن را بررسی و اشکالات را مشخص کنند. سعی کنید زبان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت بگذارید. هنگامی که نوشتن را تمام کردید از خود بپرسید »آیا ارزشیابی با همان کیفیتی که می تواند نوشته شود، تهیه شده است؟«
۵ ) از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید: سرپرستان باید از سه اشتباه که موجب کاهش اثربخشی و قابلیت اعتماد کمتر فرآیند ارزشیابی می شوند اجتناب کنند. »اثر هاله ای« بیانگر وضعیتی است که سرپرستان یک جنبه مثبت از عملکرد را به کلیه جنبه های عملکرد کارمند تعمیم می دهند. مثلاً، سرپرست »کیفیت کار« کارمند را »عالی« ارزیابی می کند و سپس به صورتی ناصحیح سایر جنبه ها را »عالی« ارزیابی می کند در حالی که فقط »خوب« یا »متوسط« هستند. عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را »ضعیف« ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند. این نوع اشتباهات می تواند به سرعت اثربخشی یک سیستم ارزشیابی را از بین برده و نهایتاً« به روحیه کارمند صدمه بزند.
۶ ) چگونگی ارائه ارزشیابــی مکتوب را برنامه ریزی کنید: قبل از جلسه با کارمند به منظور بحث در مورد ارزشیابی، چنددقیقه ای را صرف مرور مدارک خود بکنید. افکار خود را متمرکز و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. توجه کنید که چه جنبه هایی احتمالاً حساس خواهند بود. آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می خواهید از طرح آنها اجتناب کنید؟ قضاوتهای خود را براساس رفتارها گذاشته اید یا شخصیتها؟ آیا ارزشیابی مثالهای مشخصی را ذکر می کند؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهید که شما قبلاً در مورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟ صرف چنددقیقه برای برنــامه ریزی ارائه ارزشیابی می تواند موجب جلوگیری از به زحمت افتادن سرپرستان و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد.
۷ ) ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود: یک ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب در خصوص عملکرد، هنگام ارائه به کارمند نباید موجب شگفت زدگی او شود. سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید در مورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند. بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی شود. قصــور در مورد بحث قراردادن جنبه های منفی عملکرد قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی کارکنان می شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به آنها فرصت بهبود و اصلاح نداده است.
۸ ) یک برنامه عملیاتی تنظیم سازید: یک ارزیابی اثربخش باید به این سوال پاسخ دهد که: »ما از وضعیتی که داریم به کجا می رویم؟« سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم اثربخش جنبه های مهم شغل که کارمند در دوره آتی پاسخگوی آنهاست و عملکرد کاری مورد انتظار، مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک »نقشه راهنما« برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می آورند. این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می دهد. هروقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای »بالابردن سطح اهداف« کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند. یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتر وادارند. بخش قابل توجهی از زمان هر جلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات و توافق در مورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه گذشته.
۹ ) بعد از جلسه ارزیابی عملکرد خود را ارزیابی کنید: بعد از جلسه ارزیابی چنددقیقه در مورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند شگفت زده نشدید؟ چگونه می توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیــا کارمند راضی به نظر می رسد؟ اگر جواب منفی است، چرا؟ آیا از این جلسه ارزیابی درسی آموخته اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟ اگر ضرورت داشته باشد، از برگزاری جلسات دیگر هراس نداشته باشید. به خاطر داشته باشید که شما روش ارزیابی برای دوره بعد را تعیین می کنید. صحیح عمل کردن بسیار حائز اهمیت است.
۱۰ ) ارزشیابی را پیگیری کنید: توافقهای حاصله در ضمن مصاحبه های ارزشیابی را پیگیری کنید تا به کارمندان اطمینان دهید که به حمایتهای توافق شده پشت گرم باشند و شما نیز تا جلب رضایت آنان به قول خود متعهد هستید. پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است. بخصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است. اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد و روحیه کاری کارمند صدمه خواهد دید.
علاوه براین، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی مسئول بدانید. بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها را خاطرنشان می گردد، پذیرش کار از یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسئله به نفع کارمند نیست. نظرتان را به طور موکد به کارکنان ضعیف بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات تغییر کرده اند. سرپرستان با نشان دادن تعهد نسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی در مورد آنها مذاکره شده است، منافع زیادی کسب می کنند.
ارزشیابیهای عملکرد که کامل و خوب تهیه شده اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهــای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند. یک وسیله مهم ارتباطی، تهیه ارزشیابی، محتوای ارزشیابـــــی و پیگیری سرپرست می تواند موجب »موفقیت یا شکست« هریک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تاثیر قرار دهد. سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثربخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند.۱