«لارس» مدیر عامل سازمان رسانه‌ای RLK روی مبل راحتی نشست و منتظر ماند. او به عنوان مدیر عامل سازمان به صورت تفریحی هر از چندی به بخش R&D(تحقیق و توسعه) سازمان سر می‌زد و گاه کارکنان ‌این بخش او را شگفت زده می‌کردند. او به ساعتش نگاه کرد و به «ری» (موسس سازمان و رییس محققان) گفت: «ری، عجله کن. من ده دقیقه دیگر باید بروم.»

سپردن کار به دیگران یا گسترش بخش تحقیق و توسعه؟

«فقط دو ثانیه صبر کن» و سپس چند سیم را به جاهای مختلف وصل کرد و در نهایت یک هدفون که با یک عینک آلومینیومی‌پوشانده شده بود را به دست لارس داد. لارس آن را به چشم زد و چند لحظه‌ای منتظر ماند. ناگهان یک عکس پانورامایی جلوی چشمش آمد و درست همان زمانی که او فکر کرد «چه گرافیک قشنگی!» ناگهان یک صدای بلند راکت جت از پشت اتاق آمد و با سرعت زیادی به او نزدیک شد و از بالای سرش گذشت و به سمت افق حرکت کرد. لارس گوشی را از سرش برداشت و گفت: «این دیگر چه بود؟»
ری گفت: «خوب بود نه؟ صدای جهت دار است. یک سینمای خانگی کامل درون هدفون و تنها تو می‌توانی آن را بشنوی. من گفتم که باید قبل از جلسه ‌این را ببینی.»
«اصلا انتظار چنین چیزی را نداشتم.»
ری قطعه‌ای کوچک را از روی میز برداشت و گفت: «همین قطعه کوچک است که به ما امکان تولید چنین صدایی را می‌دهد. اگر بتوانیم ‌این را به خوبی راه بیندازیم، دیگر دست هیچ کس به ما نمی‌رسد. می‌توانی آن را در هر جایی درون جیبت بگذاری و هر وقت خواستی یک فیلم با صدای تمام عیار را ببینی. تنها در صورتی که من تیم مورد انتظار را بتوانم استخدام کنم، تا کریسمس آماده اش می‌کنم.»
ولی در واقع ری از‌این موضوع زیاد هم مطمئن نبود. پروژه، اشکالات برنامه نویسی فراوانی داشت و ری شانس آورده که به‌این خوبی در آن لحظه کار کرده بود، ولی او فکر می‌کرد که اگر تیم مورد انتظارش را داشته باشد، به خوبی می‌تواند به آن سمت حرکت کند.
لارس گفت: «من نمی‌توانم بمانم. در‌این مورد صحبت می‌کنیم. ‌این واقعا خوب است» و در همین زمان فکر کرد که همین اختراع می‌تواند سازمان را موفق کند یا به شکست برساند.
وقت نهار
لارس با عجله به سمت لیموزینش که در مقابل در، انتظارش را می‌کشید حرکت کرد. رییس هیات مدیره سازمان، کیت، برای کنفرانسی به شهر آمده بود و بدون اطلاع قبلی خواسته بود که در زمان نهار لارس را ببیند. لارس در طول راه فکر می‌کرد که در ‌این دیدار، ماهی‌ای که قرار است بخورند، تنها چیز کبابی نخواهد بود.
داستان RLK یک داستان تکراری بود. یک فارغ التحصیل تازه نفس MIT که گاراژ خانه شان را به یک آزمایشگاه تبدیل کرده بود و در نهایت RLK از آن به وجود آمده بود. محصولاتی که آنقدر نوآور و جدید بودند که بسیاری مایل بودند در مقابل 20000 دلار تنها یک محصول ساده آن را داشته باشند. در اوایل 1990 ری اولین مدیر عامل سازمان را استخدام کرده بود که در نهایت توانسته بود از تمرکز روی محصولات گران قیمت و مارک دار دست ساز، به یک کسب و کار بیلیون دلاری دست پیدا کند. پس از بالا کشیدن سازمان به سمت تولید قطعات کوچک الکترونیکی که برای سازمان بسیار سودآور هم بودند، درست در زمانی که سازمان در بهترین حالت خودش بود، آن را به مقصد یک سازمان بزرگ‌تر ترک کرده بود.
در سال 1998 لارس جای مدیر عامل قبلی را گرفته بود. او به زودی سازمان را به سمت تولید تلویزیون‌های LCD و رقابت در بازار ‌این تلویزیون‌ها در سمت گران قیمت بازار برده بود، ولی او توانایی سازمان‌های ژاپنی برای تولید محصولات مشابه و بسیار با کیفیت و با قیمت بسیار کمتر را نادیده گرفته بود. لارس در آن زمان به زودی فهمید که با‌ این رقبای چشم بادامی‌روی کیفیت و قیمت سینماهای خانگی که یک بازار رو به رشد بود، نمی‌تواند رقابت کند. پس باید انرژی‌اش را مجددا روی مزیت رقابتی سازمان که نوآوری بود متمرکز می‌کرد.
زمانی که لارس به رستوران رسید، «کیت» منتظرش بود و به او گفت که خوشحال است که او توانسته است به‌این سرعت خودش را برساند. کیت گفت: «می‌دانم که به سختی کار می‌کنی و آخر هفته‌ها هم خانه نمی‌روی. ولی در هر حال حاشیه سود سازمان در حال کم شدن است. مشکل‌ این نیست که شما سخت کار نمی‌کنید. مشکل ‌این است که مردم دیگر محصولات قدیمی‌را نمی‌خرند وشما هم محصول جدید ندارید. حتی سونی هم دارد از شما جلو می‌زند.»
«من از‌این موضوع آگاهم، ولی برند ما هنوز ارزش قبلی خود را دارد. مردم هنوز هم به کیفیت ارج می‌نهند.»
«ولی در هر حال زیاد نمی‌خرند. برنامه چیست؟ تنها برند، ما را نجات نخواهد داد.»
«ما یک محصول بسیار جالب در چنته داریم. فقط باید بخش R&D را گسترش دهیم.»
«چی؟ همه دارند ‌این بخش را در سازمانشان کوچک می‌کنند. آنوقت شما می‌خواهید گسترش دهید؟ بیشتر باید به بازاریابی بپردازید. ببینید مشتریان چه می‌خواهند و همان را به آنها بدهید. اگر نمی‌توانی سازمان را در عرض یک سال تغییر دهی، در‌این صورت مجبور خواهیم بود فرد دیگری را جایگزین تو کنیم.»
محاسبات
لارس در دفترش نشسته بود و داشت به‌این موضوع فکر می‌کرد که تیم ری چگونه درست مانند زنبور‌ها در آن زیر زمین شلوغ با هم کار می‌کنند و همیشه هم چیزهای اعجاب آوری تولید می‌کنند که ری و دنیس، مدیر مالی شرکت وارد شدند. او به آنها اشاره کرد که بنشینند و گفت: «همه می‌دانیم که ما تنها افرادی نیستیم که روی ‌این تکنولوژی کار می‌کنیم. رقبا هم زیاد عقب نیستند، ولی ما زیر یک سقف یک گروه تخصصی داریم که بقیه ندارند. سوال‌این است که ما چگونه ‌این محصول را به صورتی در بیاوریم که در جیب جا شود.»
ری گفت: «مشکل ما بسته‌بندی محصول نیست.‌ این کار آسان است، ما نیروی لازم برای آن را داریم. آنچه نداریم، متخصصان نرم افزاری است که بتوانند کار را درست از آب در بیاورند. اگر می‌خواهید یک سینمای خانگی را درون یک هدفون جا دهید، من به ده تا از بهترین برنامه‌نویسان روی کره‌زمین نیاز دارم.»
لارس رو به دنیس کرد و گفت: «چنین چیزی با همه حقوق و مزایا چقدر تمام می‌شود؟»
دنیس پس از کمی‌محاسبه گفت: «چیزی نزدیک به شش میلیون دلار»
«خوب آیا ما ‌این پول را داریم؟»
«اگر مجبور باشیم، بله. ولی محصول نهایی باید حداکثر در 12 تا 18 ماه به بازار بیاید و باید فروش نجومی ‌داشته باشد وگرنه ورشکست می‌شویم.»
لارس گفت: «اگر کار را برون سپاری کنیم چه؟»
ری گفت: «هیچ کس تا حالا چنین کاری نکرده است. کاری که ما می‌خواهیم بکنیم یک دانش جدید است. نمی‌توانیم آن را به گروهی بچه واگذار کنیم.»
«آن طور که تو می‌گویی هم نیست. آنها تعداد دکترهایی که در‌این زمینه دارند، از ما بیشتر است و هزینه‌های ما، یک پنجم یا حتی یک دهم برابر می‌شود.»
«ولی نکته ‌اینجا است که افراد من با هم زندگی می‌کنند، روی زمین می‌خوابند و روی سر و کله همدیگر می‌زنند تا می‌توانند محصولاتی که می‌بینی را تولید کنند. آنها درون دفترهایشان ننشسته‌اند که هر کس دیگری هم بتواند کار آنها را انجام دهد. اگر افرادی که می‌خواهم را به شرکت بیاوری، می‌توانیم دوباره به صحنه رقابت برگردیم. در غیر‌این صورت باید با تکنولوژی iVid خداحافظی کنی.»
قرارداد در دهلی
لارس در هند از هواپیما پیاده شد. ری همانند همیشه با برون سپاری مخالفت کرده بود ولی لارس هر چه بیشتر فکر کرده بود، مقایسه ‌این دو به نظرش‌این نکته را بدیهی کرده بود که تیم R&D سازمانش بیش از پیش‌ایزوله است. در حالی که رقبایشان گاه حتی کل تولید محصول را به آسیایی‌ها می‌سپردند. مخصوصا پس از دیدن پیشنهادی که یک شرکت هندی برای تولید نرم افزار مورد نظر به لارس داده بود، او مصمم شده بود که خودش سازمان آنها را ببیند. او مستقیم به ‌اینووا، همان شرکت دهنده پیشنهاد رفت. راجات مدیر عامل جوان شرکت گفت: «خوش آمدید. خوشحالم که شما را می‌بینم. پس از استراحتی کوتاه گشتی در سازمان می‌زنیم.»به نظر می‌رسید که ‌اینووا در عین کوچک بودن بسیار خاص باشد. با یک گروه مدیریتی ده نفره و صد مهندس، توانسته بود در زمینه نرم افزارهای صوتی و تصویری به شهرت دست پیدا کند. اواخر هم با یکی از غول‌های الکترونیکی همکاریش را به پایان رسانده بود. ‌اینووا چیزی که آنها می‌خواستند را به آنها داده بود، ولی در نهایت آن طور که اعلام کرده بودند، به دلیل ایجاد تنوع در خلاقیت، سازمان دیگر با آنها همکاری نکرده بود. لارس فکر کرده بود که از آنجایی که ‌اینووا مدت‌ها با‌ این سازمان کار کرده بود، هر چقدر هم که سعی می‌کرد، برخی‌ایده‌ها از کار آنها را در کاری که الان می‌خواست انجام دهد به کار می‌برد. به همین دلیل هم بهترین جای ممکن برای برون سپاری کردن بود. لارس سازمان را به صورت چند طبقه مرتب از کامپیوتر‌ها و افراد دید. چیزی که با بخش R&D سازمان خودشان بسیار تفاوت داشت.‌ اینجا بیشتر شبیه یک کتابخانه بود. راجات گفت: «همه کارها ‌اینجا صورت می‌گیرد، ولی اجازه بده تو را به وینیتا معرفی کنم. اوست که باعث می‌شود قطار به موقع راه بیفتد.»
وینیتا گفت: «آقای ‌اینمان (لارس) من از دیدن شما بسیار خوشوقتم. من طرفدار پر و پا قرص RLK 20 شما هستم.»
آنها به همراه هم در سازمان گشتی زدند و در هر مرحله راجات به لارس کارهای هر بخش را توضیح داد. در نهایت زمانی که به دفتر راجات برگشتند، لارس گفته بود که شما ‌اینجا یک گروه بسیار منظم دارید. وینیتا گفته بود: «مهندسین من بهترین در دنیا هستند. بیست نفر از 100 مهندسی که دیدی مدرک دکترا دارند. ما در سال‌های اخیر کمترین میزان ترک شغل را داشته‌ایم و برای نوآوری مشهور شده‌ایم. ما تنها کد نمی‌نویسیم. آن را خلق می‌کنیم.»
راجات گفته بود: «اگر ما به شما بپیوندیم، از انتظارات شما فراتر می‌رویم. ما کارهایی می‌کنیم که مهندسین شما حتی فکرش را هم نکرده‌اند. ما با مهندسین شما هر قدر لازم باشد، کنفرانس‌ اینترنتی برگزار می‌کنیم و با بخش الکترونیکی و مکانیکی شما هم در تماس خواهیم بود که یک سیستم یکپارچه را تحویل دهیم. ما می‌توانیم در کمتر از 12 ماه محصول نهایی را به شما تحویل دهیم.»
در راه برگشت در هواپیما لارس داشت به‌این موضوع فکر می‌کرد که اگر کار را به‌این سازمان بسپارد، هزینه‌ها یک پنجم می‌شود، ولی 5 درصدی که لازم دارند، برای وفاداری و هزینه‌های رفت و آمد را هم باید در نظر گرفت. به نظر می‌رسید که ‌این بهترین کار باشد، ولی تنها در صورتی که افراد دو سازمان می‌توانستند به خوبی با یکدیگر کار کنند. در غیر‌این صورت، فرهنگ R&D سازمان که از همان ابتدا روح سازمان RLK بود، آسیب جبران‌ناپذیری می‌دید.
سوال:‌ آیا لارس باید R&D را برون سپاری کند؟
منبع: HBR

پاسخ به موردکاوی :
سازمان RLK بر پایه نوآوری یک فارغ‌التحصیل MIT شکل گرفته و بخش تحقیق و توسعه‌این سازمان برای مدیر عامل
فعلی سازمان لارس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. 

«ری» موسس سازمان و رییس محققان به تازگی به فکر ساخت یک سینمای خانگی در یک هدفون افتاد و نمونه‌ای از آن را ساخته است. با ‌این وجود تولید دستگاه با مشکلات نرم‌افزاری مواجه است. ری درخواست استخدام ده برنامه‌نویس خبره را برای تولید دستگاه داده است.‌ این در واقع به معنای گسترش بخش تحقیق و توسعه سازمان است. اما در صورتی که ‌این قسمت از کار برون سپاری شود، هزینه سازمان برای تولید ‌این دستگاه تا یک پنجم کاهش می‌یابد. یک سازمان هندی در‌این مورد پیشنهاد وسوسه انگیزی به سازمان داده و لارس را به‌رغم نظر اولیه‌اش به برون سپاری تولید نرم افزار ترغیب کرده است. سوال پایانی موردکاوی‌ این بود: آیا لارس باید R&D را برون سپاری کند؟
در زیر پاسخ کارشناسان را به‌این پرسش می‌خوانیم:

لارس باید یک تغییر بزرگ فرهنگی در RLK ایجاد کند و محیطی را به وجود بیاورد که در آن ایده‌های خارجی برای رقابت با ایده‌های داخلی استقبال می‌شوند.
مدیر عامل RLK، لارس نو‌آوری را به عنوان راه نجات سازمانش می‌بیند. رییس هیات مدیره همین سازمان، پاسخگویی به نیازهای مشتریان را راه نجات سازمان می‌داند. هر دوی آنها حق دارند. لارس به جای اینکه از خودش بپرسد: «آیا باید برای رساندن iVid به بازار قبل از رقبا بخش R&D را برون سپاری کنم؟» باید از خودش بپرسد: «مشتریان ما چه می‌خواهند و توانایی‌ها و دارایی‌های ما چیست؟»
در نهایت استراتژی لارس باید بتواند نیازها را با امکانات در هم بیامیزد. مسلما سازمان باید از قدرت برندش به عنوان یک برند نوآور، حداکثر استفاده را بکند، ولی او باید این پیش فرض را که امکانات را تنها چیزهایی ایجاد می‌کند که محقق ارشد وی می‌تواند تحویل دهد از سر بیرون کند.
لارس باید فرآیند نو‌آوری RLK را باز کرده و دنیا را به درون آن راه دهد. او باید ایده‌ها را از هر جا که هستند استخراج کند. پیشنهادات آینده سازمان RLK ممکن است به عنوان پروتوتایپ یا محصولات آماده عرضه در انباری یک سرمایه گذار بزرگ باشند. آنها حتی ممکن است نزد یکی از کارمندان سابق سازمان یا نزد یک رقیب باشند.
کار کردن این‌چنینی ممکن است برای سازمانی مانند RLK بسیار عجیب به نظر برسد، ولی سازمان P&G را در نظر بگیرید. در سال 2000 مدیر عامل این سازمان این هدف را برای سازمان می‌گذارد که 50درصد از نو‌آوری‌های سازمان از منابع خارجی به دست بیایند. پس سازمان 7500 نفر را در بخش R&D استخدام می‌کند. به این ترتیب موفق می‌شود که از طریق شبکه‌سازی با دنیای خارج بسیاری از نو‌آوری‌های سازمان را که از منابع خارجی به دست آمده است به بازار بفرستد.
مسلما RLK بسیار متفاوت از P&G است، ولی این موضوع به این معنا نیست که همین استراتژی نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای سازمان RLK هم باشد. چنین استراتژی نیازمند ایجاد تغییر در طرز تفکر افراد سازمان، رهبری متمرکز و قابل رویت و اجرای قانونمند است. لارس باید در سازمان متبوعش یک تغییر بزرگ فرهنگی ایجاد کند و محیطی را ایجاد کند که در آن ایده‌های خارجی می‌توانند با ایده‌های داخلی رقابت کنند یا آنها را کامل کنند. برای انجام این کار او باید شیوه اندازه گیری عملکرد در سازمان را تغییر دهد. به این ترتیب که افراد را نه تنها به دلیل میزان نوآوری ایده‌هایی که می‌دهند که به دلیل میزان موفقیت آن ایده‌ها در بازار تشویق کند.
بزرگ‌ترین مانع این تغییر ضروری ممکن است «ری» باشد که برای مدت طولانی با ورود محیط خارجی سازمان به درون واحد R&D مقابله کرده است. او مسلما نمی‌تواند جریان آزاد ایده‌های خارجی که وارد سازمان می‌شوند را با آغوش باز بپذیرد. احتمالا بهترین کاری که لارس می‌تواند انجام دهد، این است که سعی کند ری را قانع کند که تنها راه نجات سازمان در تغییرات رادیکال است، بدین ترتیب شاید ری در نهایت این تغییرات را قبول کند و در پیاده‌سازی آنها در سازمان همکاری کند. اگر ری نمی‌تواند پشتیبان استراتژی جدید باشد، باید از کارهای روزانه بخش R&D کنار گذاشته شود و به یک جایگاه مدیریتی گمارده شود که این استراتژی را پیاده سازی کند. در نهایت اگر ری نمی‌تواند استراتژی جدید را بپذیرد باید از جایگاه مدیریتی هم کنار گذاشته شود، ولی باید از تجربه سال‌های طولانی او در اجرای کارها استفاده کرد. مسلما ری از موقعیت جدیدش راضی نخواهد بود، ولی لارس باید هر آنچه که می‌تواند را برای نگه داشتن دانش و تجربه ری در سازمان انجام دهد.
با توجه به چالش‌ها و توانمندی‌هایی که گرد هم آوردن دو گروه بسیار خودپسند از فاصله دور با یکدیگر دارند، لارس باید قبل از هر کاری از این موضوع اطمینان حاصل کند که به دو گروه به اندازه کافی زمان داده شود تا بتوانند با یکدیگر به تفاهم برسند و کارها را میان خودشان تقسیم کنند. با وجود اینکه سازمان در یک زمان محدود قرار دارد و زمان زیادی در اختیار ندارد، مسلما آرام حرکت کردن در مراحل اولیه این تفاهم این امکان را برای سازمان و آنها ایجاد می‌کند که در آینده با سرعت بسیار بیشتری به حرکت ادامه دهند. چرا که اگر از همان مراحل ابتدایی به آنها و به اندازه کافی برای اعتماد کردن به یکدیگر و شناختن یکدیگر فرصت داده شود، در این صورت در ادامه کار این دو گروه خواهند توانست با مشکلات و درگیری‌های بسیار کمتری به کارشان ادامه دهند و در عین حال چون توانایی‌های یکدیگر را به خوبی می‌شناسند، می‌توانند به خوبی از نقاط قوت یکدیگر استفاده کنند و نقاط ضعف یکدیگر را هم پوشش دهند.
منبع: HBR