هیچ رهبر سازمانی بدون پیرو نیست.‌این مساله کاملا روشن است، ولی صنعت مدرن رهبری امروز، بر‌این پایه استوار شده است که رهبران سازمان‌ها اهمیتی بسیار بیشتر از پیروان دارند.

آنچه هر رهبر سازمانی باید در مورد پیروان خود بداند

هیچ رهبر سازمانی بدون پیرو نیست.‌این مساله کاملا روشن است، ولی صنعت مدرن رهبری امروز، بر‌این پایه استوار شده است که رهبران سازمان‌ها اهمیتی بسیار بیشتر از پیروان دارند. 

در دنیای سازمانی امروز که ساختار سازمان‌ها به سمت ساختارهای افقی پیش می‌رود، دیگر تشخیص دادن‌این نکته که رهبر سازمان چه کسی است و پیروانش چه افرادی هستند، سخت و سخت‌ترمی‌شود. روابط مبتنی بر گزارش‌های بین مدیر و کارمند تغییر یافته است و از ابزارهای مدیریت استعداد به صورت گسترده استفاده می‌شود. با تلاقی تغییرات فرهنگی و تکنولوژیکی، خواسته‌ها و رفتارهای پیروان تغییر کرده است.
یک زمین بازی جدید
پیروان را می‌توان با توجه به رفتارشان شناسایی کرد- با دیدن کارهایی که دیگران از آنها انتظار انجامشان را دارند، ولی برای پیشگیری از اشتباه، ما ترجیح می‌دهیم پیروان را بر اساس رتبه‌ای که دارند طبقه‌بندی کنیم. آنها در رتبه‌بندی سازمانی پایین هستند و از نظر قدرت، اقتدار و نفوذ در سطوح پایین‌تری از مدیرانشان قرار گرفته‌اند. آنها رهبران را دنبال می‌کنند تا بتوانند در کارشان پیشرفت کنند. در محل کار آنها ممکن است به نوعی رفتار کنند که پول و موقعیتشان را به خطر نیندازند. در سازمان آنها معمولا سعی می‌کنند همرنگ دیگران شوند که خودشان و دیگران را به مخاطره نیندازند.
البته تاریخ به ما می‌گوید که زیردستان همیشه هم پیروی نمی‌کنند. هر روز زیردستان خودشان را بیشتر و بیشتر از رهبرانشان مستقل می‌دانند و خودشان را بیشتر آزاد در نظر می‌گیرند و بر اساس‌این رویکردهای تغییر یافته، عملکردشان را هم تغییر می‌دهند. دیگر از رهبران سازمانی بد پیروی نمی‌کنند و به جای آن از افرادی که آن را لایق می‌شمارند، پیروی می‌کنند و حتی گاهی برای برخی افراد که در سطوح پایین سازمانی هستند هم ادعای حیثیت می‌کنند.
انواع پیروان
در طول تاریخ تحقیقاتی در‌این زمینه، محققان طبقه بندی‌های مختلفی از پیروان ارائه داده‌اند. نکته مهم همه‌این طبقه‌بندی‌ها‌ این بوده است که فارغ از شرایط، فرهنگ و زمانی که افراد در آن قرار دارند، همه افراد عضو یک طبقه شباهت‌های فراوانی با یکدیگر دارند. بنابر‌این طبقه بندی پیروان، دو منظور اصلی را بر آورده می‌کند. در تئوری، به ما امکان دادن نوعی طبقه‌بندی به سازمان‌ها و گروه‌ها را می‌دهد. طبقه بندی که تا پیش از ‌این موجود نبوده است. در عمل، ‌این طبقه‌بندی به رهبران‌ این امکان را می‌دهد که تشخیص دهند هر فردی در سازمان چه کاری را و به چه منظوری انجام می‌دهد.
یک طبقه‌بندی جدید
این طبقه‌بندی بر اساس میزان درگیری کارکنان تنظیم شده است و شامل طیفی است که از «احساس کردن و اقدام نکردن» تا «تعهد پرحرارت» را در بر می‌گیرد. این طبقه‌بندی به‌ این دلیل انتخاب شده است که فارغ از شرایطی که کارکنان در آن قرار دارند، ‌این میزان تعهد آنها است که ماهیت رابطه کارفرما و زیر دست را مشخص می‌کند. ‌این موضوع به ویژه امروزه به دلیل تغییرات فرهنگی و ساختاری سازمان‌ها که پیش‌تر هم ذکر شد، به خوبی قابل مشاهده است. برای مثال کارکنان دانشی سازمان‌ها بیشتر برای عواملی مانند کیفیت رابطه با مدیر یا میزان تعهد و علاقه‌ای که به سازمان احساس می‌کنند ارزش قائل هستند تا پاداش‌های خارجی مانند درآمد، عنوان و مقام سازمانی و مزایای دیگر.
کارکنان را بر‌این اساس می‌توان به گروه‌های کناره‌گیرها، ناظران، شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سرسخت‌ها تقسیم کرد.
کناره‌گیرها به کل جدا شده هستند.‌ این پیروان به ندرت در جریان اتفاقاتی هستند که در اطرافشان روی می‌دهند. علاوه بر‌اینها آنها اهمیتی به رهبرشان نمی‌دهند، چیزی در مورد او نمی‌دانند و پاسخ‌های مشخصی هم به آنها ارائه نمی‌کنند. بیگانگی آنها، ولی تاثیرات زیادی به جا می‌گذارد. با دانستن و اقدام نکردن، آنها شرایط را همین گونه که هست نگه می‌دارند و به رهبران اجازه می‌دهند که جایشان را از چیزی که هست، محکم‌تر کنند. در نتیجه ،‌این گروه از افراد می‌توانند گروه و سازمانشان را به زیر بکشند.
این نوع پیروان بیشتر از همه در سازمان‌های بزرگ دیده می‌شوند. در جاهایی که می‌توانند به راحتی پشت پارتیشن‌ها و بخش‌ها پنهان شوند. نظرات و رفتار‌های آنها معمولا هیچ توجهی را به خود جلب نمی‌کند و‌ این وضعیت تا زمانی ادامه می‌یابد که ‌این افراد کارشان را به خوبی انجام دهند، حتی اگر‌این کار را بدون هر گونه علاقه و فایده جانبی انجام دهند.
برای کاهش تاثیرات منفی‌این افراد بر سازمان‌ها، رهبران باید از خودشان بپرسند که آیا افرادی از‌این نوع در میان پیروانشان هستند یا خیر. اگر هستند، چه کسانی هستند و چرا به وضعیت فعلی دچار شده‌اند. پاسخ دادن به‌این سوالات با توجه به ‌اینکه‌ این افراد معمولا در چشم افرادی که در رده‌های بالای سازمان هستند دیده نمی‌شوند، بسیار دشوار است. مدیران ارشد باید اطلاعات مربوط به ‌این افراد را با مذاکره با مدیران و کارکنان دیگر به دست بیاورند.
قدم بعدی مسلما عمل کردن است. فارغ از دلیل بیگانگی‌این گروه از افراد، باید آنها را در محیط کار مشغول کرد. اگر مساله رضایت شغلی است، باید برای آنها برخی برنامه‌های آموزشی و پرورشی گذاشته شود. اگر مساله استرس شغلی است، در‌این صورت باید برنامه‌هایی که اجازه اجرای برخی کارها در منزل را می‌دهد سر کار بیایند.
ناظران تماشا می‌کنند، ولی شرکت نمی‌کنند. ‌این افراد به عمد کناری می‌ایستند و در کارها شرکت نمی‌کنند. شاید در برخی زمان‌هایی که کار کردن به صرفشان باشد، تظاهر به انجام دادن کاری بکنند، ولی در نهایت کاری به کار چیزی در سازمان ندارند. کنار کشیدن آنها از همه چیز منجر به ادامه یافتن وضعیت فعلی سازمان هم می‌شود.
آنها هم مانند گروه اول می‌توانند سازمان را به زیر بکشند، ولی بر خلاف کناره‌گیرها، آنها دقیقا می‌دانند که در اطرافشان چه اتفاقاتی در حال روی دادن است، ولی ترجیح می‌دهند که خودشان را درگیر کاری نکنند.‌ این افراد همه جا حضور دارند. آنها معمولا در سازمان‌های بزرگ شناسایی نمی‌شوند. در محیط کار‌هایی که مدیران به افرادی نیاز دارند که تنها، کاری را انجام دهند که به آنها گفته می‌شود، ‌این گروه از افراد بسیار به کار می‌روند، ولی مسلما ‌این افراد مدیرانی را که از کارکنان انتظار دارند خودشان را درگیر مسوولیت سازمان بدانند، ناامید بر جای می‌گذارند. همانند گروه قبلی، به تعهد واداشتن ‌این گروه از افراد هم نیازمند استفاده از برخی پاداش‌های خارجی برای زیاد کردن علاقه آنها به انجام دادن کارهای سازمانی است.
شرکت‌کننده‌ها به نوعی درگیر در کارها هستند. فارغ از ‌اینکه آیا ‌این افراد واقعا حامی‌رهبران هستند یا خیر، به‌اندازه‌ای به موضوع اهمیت می‌دهند که برخی از دارایی‌هایشان را (پول و زمان) برای تاثیر گذاشتن، سرمایه‌گذاری کنند.‌ این افراد در محیط کاری، شرکای متعهد خوبی می‌شوند، البته زمانی که ‌این افراد مستقل از رهبر و سازمانشان کار کنند، اوضاع کمی‌ پیچیده‌تر می‌شود. رهبران باید به ‌این گروه از پیروان توجه فراوانی نشان دهند تا بتوانند ‌این نکته را درک کنند که‌ این افراد در نهایت حامی ‌آنها هستند یا مخالف آنها.
فعالان در مورد سازمان‌ها و رهبرانشان نظرات مشخصی دارند و بر اساس نظراتشان هم عمل می‌کنند. ‌این افراد مشتاق، پر انرژی و متعهد هستند. آنها به سختی کار می‌کنند تا رهبرشان را حمایت کنند یا بر عکس تا جایی که می‌شود با او مخالفت کنند و جلوی پیش رفتن نظرات و عقایدش را بگیرند.
فعالانی که به سختی از رهبرانشان حمایت می‌کنند، می‌توانند هم سنگران بسیار مناسبی برای رهبران باشند. ‌این افراد ضرورتا پر تعداد نیستند؛ شاید تنها به همین دلیل که ‌این میزان توجه و تعهد به کار، زمان و انرژی زیادی لازم دارد، چیزی که بسیاری از کارکنان فاقد آن هستند. مسلما همین علاقه شدید‌ این معنی را هم می‌دهد که‌ این افراد روی سازمان و رهبر تاثیرات فراوانی دارند. فعالانی که به همان ‌اندازه که وفادار هستند شایسته هم باشند، معمولا جزو نزدیکان رهبران سازمانی هستند. برخی از‌این فعالان به‌اندازه‌ای مورد اعتماد مدیرانشان هستند که به آنها اجازه داده می‌شود کارها را در دست خود بگیرند.
سرسخت‌ها مایل به فدا کردن جانشان برای هدف هستند. حال ‌این هدف می‌تواند یک فرد، یک ‌ایده یا هر دو باشد.‌ این پیروان می‌توانند به رهبرشان بسیار وابسته باشند و در عین حال ممکن است به سختی مشتاق برکنار کردن او باشند. آنها روی هدفی که دارند به سختی تمرکز می‌کنند و تمام انرژی خود را صرف آن می‌کنند.
این گروه از پیروان بسیار کم تعداد هستند. شدت تعهد آنها به هدفشان نشان دهنده‌این موضوع است که ‌این گروه از افراد تنها زمانی خودشان را نشان می‌دهند که شرایط بحرانی وجود دارد. ‌اینها می‌توانند برای رهبرانشان یک دارایی گرانبها یا یک خطر مهلک باشند.
مسلما همه سر سخت‌ها هم در کاری که می‌کنند ‌اینقدر افراطی نیستند، ولی آنها‌ این تمایل را دارند که دارایی‌ها و حتی سلامتی شان را روی هدفشان سرمایه‌گذاری کنند.
در برخی موارد می‌توان ‌این پیروان را در شرایط عادی‌تر هم پیدا کرد، حتی در سازمان‌های سنتی که به آنها به‌اندازه‌ای انگیزه داده شده است که به گونه‌ای عمل کنند که به نظر دیگران بسیار افراطی برسد. ما معمولا از آنها به عنوان قهرمان یاد می‌کنیم. در واقع‌این گروه از پیروان می‌توانند برای رفتار‌های غیرمعمولشان متحمل هزینه‌های بسیاری شوند.
همان طور که قبلا هم گفته شد، نظرات و عقاید در مورد افراد گروه اول و دوم زیاد صدق نمی‌کنند؛ چرا که‌ این افراد معمولا حتی اگر اقدامی ‌بکنند هم کار چندانی انجام نمی‌دهند. ولی همین موضوعات زمانی که در مورد شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سر سخت‌ها صحبت می‌کنیم، اهمیت بسیاری پیدا می‌کنند.
این تایپولوژی بیان می‌کند که رهبران باید بیشترین توجهشان را صرف افرادی کنند که به آنها اهمیت بسیاری می‌دهند یا به شدت در مقابل آنها ‌ایستادگی می‌کنند. دیدن نشانه‌های ‌این افراد در سازمان‌ها، کار زیاد دشواری نیست؛ شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سرسخت‌ها معمولا همان‌هایی هستند که جان بر کف دارند.
منبع: HBR