تفاوت‌های مدیران و رهبران سازمانی
فرهنگ مدیریتی همواره کنترل و منطق را تشویق می‌کند. انرژی یک مدیر، علاوه بر‌اینکه صرف اهداف، ساختار سازمان یا افراد میشود، در نهایت برای حل کردن مشکلات مصرف میشود.
سوالی که مدیر می‌پرسد‌این است: «چه مشکلاتی برای حل کردن وجود دارند و بهترین شیوه به دست آوردن خواسته‌ها به شیوه‌ای که همه حداکثر بهره‌وری را داشته باشند، چیست؟» از‌این دیدگاه، رهبری به سادگی یک تلاش عملی برای هدایت کردن تلاش‌ها است و برای اینکه یک رهبر بتواند کارهایش را انجام دهد، مدیر باید اطمینان حاصل کند که افراد مختلف سازمان در هر رده شغلی که هستند، کارهایشان را به خوبی انجام می‌دهند. با این شیوه، رسیدن به نتیجه تنها نیازمند سخت کوشی و تلاش فراوان است.
یکی از باورهای رایج در مورد رهبران این است که تنها افراد بسیار عالی شایسته رسیدن به‌این مقام هستند. در این باورها، رهبر معمولا فردی تنها است که به دست آوردن کنترل خودش پیش نیاز به دست آوردن کنترل سازمان است. این باورها با این موضوع که کار اصلی رهبران مدیریت کارهایی است که دیگران انجام می‌دهند، به شدت تناقض دارد.
اگر واقعا مشکلات نیازمند افراد بسیار عالی هستند، در این صورت، قضاوت کردن تنها از روی عملکرد قبلی باعث میشود که بخش اعظمی از فرآیند انتخاب و پرورش رهبران به صورت تصادفی انجام شود. هیچ راه شناخته شده‌ای برای پرورش رهبران عالی وجود ندارد. علاوه بر‌این موضوع، یک مساله عمیق تر در مورد رابطه میان مدیران شایسته و رهبران عالی وجود دارد.
تلاش کردن در راستای پرورش افرادی که به‌اندازه کافی مسوولیت پذیر باشند و بتوان روی آنها حساب کرد، پرورش رهبران شایسته را با مشکل روبه‌رو می‌کند. از طرف دیگر، حضور رهبران عالی، ممکن است پرورش مدیران شایسته را که به علت بی نظمی‌هایی که رهبران‌ایجاد می‌کنند و ناتوان به نظر می‌رسند، با دشواری روبه‌رو کند. از سر باز کردن این تناقض آشکار کار زیاد سختی نیست. به راحتی می‌توان گفت که نیاز ما به افرادی است که بتوانند هر دوی اینها باشند، ولی همان طور که فرهنگ مدیریتی با فرهنگ کارآفرینی متفاوت است، مدیران و رهبران سازمانی هم افراد بسیار متفاوتی هستند. آنها در روش‌های انگیزشی، سابقه فردی و روش فکر کردن و عمل کردن با یکدیگر تفاوت دارند.
رویکرد نسبت به اهداف
مدیران معمولا یک رویکرد غیرشخصی در مقابل اهداف دارند. اهداف مدیریتی هم بیشتر به دلیل نیاز سازمان شکل می‌گیرند تا به دلیل خواست مدیر و بنابراین با فرهنگ و تاریخچه سازمانی ارتباط عمیقی دارند.
رهبران در مقابل اهداف، فعال‌تر هستند و بیشتر به جای اینکه به‌ایده‌های موجود پاسخ بدهند، به دنبال شکل دادن‌ایده‌ها هستند. رهبران بیشتر یک رویکرد فعال و شخصی برای رسیدن به اهداف در پیش می‌گیرند. تاثیری که یک رهبر روی تغییر دادن احساسات، تصاویر ذهنی و انتظارات افراد و اهداف سازمان دارد، جهت حرکت یک سازمان را تعیین می‌کند. این تاثیر در نهایت روش تفکر افراد در مورد خواسته‌هایشان، امکاناتشان و ضروریات را تغییر می‌دهد.
درک از وظایف
مدیران معمولا کار را به عنوان فرآیندی که شامل ترکیب کردن افراد و‌ایده‌ها برای طراحی استراتژی‌ها و تصمیم گیری است، می‌بینند. آنها این فرآیند‌ها را با استفاده از برخی روش‌های انعطاف‌پذیر شکل می‌دهند. آنها از طرفی از شیوه‌هایی همچون مذاکره و چانه‌زنی استفاده می‌کنند و از طرف دیگر دست به دادن پاداش و تنبیه می‌شوند.
رهبران با شیوه‌ای متفاوت عمل می‌کنند. زمانی که مدیران بیشتر به دنبال محدود کردن انتخاب‌های ممکن هستند، رهبران برای ایجاد کردن رویکردهای جدید برای مشکلاتی که همیشه وجود داشته‌اند، تلاش می‌کنند. رهبران برای‌اینکه به نتیجه برسند و حداکثر بهره وری را داشته باشند، باید‌ایده‌هایشان را به صورت تصاویری در بیاورند که افراد را تشویق به انجام دادن کارها بکند و تنها در آن زمان برای‌ایجاد انتخاب‌های ممکن و شکل بخشیدن به آن تصاویر اقدام کنند.
رهبران سازمان، معمولا در کارهای با ریسک بالا شرکت می‌کنند. آنها معمولا مایلند به دنبال کارهایی بروند که بسیار پر خطر هستند؛ مخصوصا در زمان‌هایی که در صورت موفقیت احتمال گرفتن پاداش‌های بزرگ، بالا باشد. این موضوع که آیا فردی به دنبال ریسک می‌رود یا اینکه بیشتر ترجیح می‌دهد کارش را با محافظه کاری انجام بدهد، بیشتر به شخصیت افراد بستگی دارد تا به موقعیتی که در آن قرار دارند. برای مدیران نیاز به زنده ماندن و بقا با‌ارزش‌تر از نیاز به ریسک کردن است و همزمان با این نیاز به محافظه‌کاری، نوعی نیاز به کارهای روتین و عملی هم وجود دارد. کاری که رهبران از انجام دادن آنها فراری هستند.
ارتباط با دیگران
مدیران ترجیح می‌دهند با افراد کار کنند. آنها از تنها کار کردن فراری هستند؛ چرا که این کار باعث میشود آنها عصبی شوند. نیاز به صحبت کردن و همکاری کردن با دیگران، یکی از نیازهای اساسی مدیران است. مدیران ترجیح می‌دهند؛ در عین اینکه با افراد مختلفی در ارتباط هستند، رابطه عاطفی خود با آنها را در کمترین سطح ممکن نگه دارند. با این وجود مدیران ممکن است فاقد توانایی لازم برای همدردی کردن با دیگران باشند. آنها در بسیاری از موارد احساسات دیگران را به خوبی نمی‌فهمند. مدیران با افراد بر اساس نقشی که در سازمان دارند، ارتباط برقرار می‌کنند. در مقابل رهبران یک سازمان بیشتر به صورت احساسی با کارکنانشان خو می‌گیرند و در سطوح عمیق تری
از احساسات با آنها رابطه دارند. این تمایز را می‌توان در‌این نکته مشاهده کرد که مدیران بیشتر روی چگونگی انجام شدن کارها تمرکز می‌کنند، در حالی که تمرکز رهبران بیشتر بر معنای حوادث و تاثیر رویدادها روی شرکت‌کنندگان سازمانی است.
درک از خود
در یک طبقه بندی معروف افراد به دو گروه «یکبار متولد شده» و «دو بار متولد شده» تقسیم می‌شوند. افراد گروه اول آنهایی هستند که زندگیشان از زمان به دنیا آمدن، نوعی روند آرام و صلح آمیز داشته است. افراد گروه دوم در مقابل، زندگی چندان آرامی‌را تجربه نکرده‌اند. زندگی آنها همواره دچار نوعی مبارزه برای برقراری نظم بوده است. بر خلاف افراد گروه اول، آنها نمی‌توانند همه چیز را به آسانی برگزار کنند. آنها در جهان‌بینی‌هایشان هم با یکدیگر متفاوت هستند. افراد یکبار متولد شده، نوعی احساس در ارتباط بودن با دیگران و محیطشان دارند. در حالی که افراد گروه دوم بیشتر تمایل به تنهایی دارند. این نوع احساس‌ها، تاثیر زیادی روی سرمایه‌گذاری‌های مدیران و رهبران دارد. مدیران خود را در نقش برقرارکنندگان نظم موجود می‌بینند، نظمی که برای برقرار کردن آن پاداش می‌گیرند. مدیران همواره به دنبال همیشگی کردن این قوانین هستند.
رهبران معمولا عضو گروه دو بار متولد شده‌ها هستند. افرادی که خودشان را خارج از محیط اطرافشان می‌بینند. آنها شاید در سازمان‌ها کار کنند، ولی هیچ وقت عضوی از سازمان نیستند. درک آنها از اینکه «که» هستند به نقش سازمانی یا کاری که می‌کنند، ارتباطی ندارد و درکی که آنها از خودشان دارند، ممکن است در توضیح اینکه چرا برخی از افراد به دنبال فرصت‌هایی برای تغییر هستند، کمک کند.
در بررسی تربیت رهبران، سازمانی، باید به دو نکته مهم توجه داشت. 1. تربیت از طریق اجتماعی‌سازی که افراد را برای هدایت سازمان‌ها آماده می‌کند و برای برقراری تعادل روابط اجتماعی مهم است. 2. شکل دادن از طریق مدیریت فردی که افراد را برای تلاش کردن در راستای تغییرات اجتماعی و روانشناسی تشویق می‌کند. جامعه، مدیران مورد نیازش را با استفاده از روش اول تربیت می‌کند؛ در حالی که رهبران از روش دوم به وجود می‌آیند.
پرورش رهبری سازمان
شکل گرفتن هر فردی از خانواده شروع میشود. هر فردی درد دور شدن از خانواده‌اش را دیر یا زود تجربه می‌کند. در همین راستا همه هم برای به دست آوردن استقلال و اختیار تلاش می‌کنند، ولی افراد گروه یک بار متولد شده، بین نیاز‌ها و خواسته‌هایشان و چیزهایی که در واقع می‌توانند داشته باشند، نوعی تعادل برقرار می‌کنند، ولی می‌توانیم حالتی را تجسم کنیم که در آن درد جدا شدن از خانواده با خواسته‌های والدین و نیازهای فردی ادغام میشود تا حدی که فرد به نوعی جدا بودن از بقیه می‌رسد. در چنین شرایطی فرد، بسیار درون گرا میشود و علاقه خود به دنیای بیرون را از دست می‌دهد. برای چنین افرادی، اعتماد به نفس دیگر به ارتباطات مثبت و پاداش‌ها بستگی ندارد، نوعی تکیه به خود در کنار برآوردن انتظارات از عملکرد و موفقیت به اعتماد به نفس می‌انجامد.
ادراکات این چنینی در صورتی که توانایی‌های افراد کمتر از حد لازم باشند، به هیچ جایی ختم نمی‌شوند. حتی با وجود توانایی بسیار بالا، هیچ تضمینی مبنی بر‌اینکه موفقیت‌ها در ادامه به وجود خواهند داشت، وجود نخواهد داشت. فاکتورهای دیگری هم در روند شکل دادن رهبران سازمانی تاثیرگذار هستند.
معمولا مشاهده شده است که بهترین دانش آموزان معمولا بسیار بی‌تفاوت هستند. برای مثال هیچ کس موفقیت‌های چشمگیری برای انیشتین پیش‌بینی نمی‌کرد، چرا که او در مدرسه تنها سطح متوسطی از توانایی‌ها را داشت، دلیل متوسط بودن، مسلما نبود توانایی نیست.
چنین بی‌تفاوتی می‌تواند ناشی از در خود فرو رفتگی و ناتوانی در توجه کردن به کارهای ساده‌ای باشد که از آنها انتظار می‌رود. چنین افرادی تنها در صورتی از‌این حالت در خود فرو رفتگی خارج می‌شوند که نوعی رابطه عمیق با معلم یا فرد دیگری که این افراد را می‌فهمد و توانایی برقراری ارتباط با آنها را دارد، برقرار کنند.
بهترین معلمان ریسک‌پذیر هستند. آنها روی استعدادی که در افراد می‌بینند، سرمایه‌گذاری می‌کنند و ریسک کار کردن از نزدیک با شاگردان جوانشان را می‌پذیرند. این ریسک‌ها همیشه هم به موفقیت نمی‌انجامند، ولی همین تمایل آنها به چنین ریسک‌هایی است که می‌تواند منجر به تربیت رهبران بسیار عالی شود.
منبع: HBR
