تعارض ،مقوله ای است که امروزه در بسیاری از فعالیتهای فردی ،گروهی یا سازمانی ممکن است بروز کند و از دیدگاه های مختلف ،هم قابل تعریف و هم قابل بررسی است .برخی تعارض را مفید و مثبت و برخی آن را منفی ارزیابی می کنند. ضمن اینکه راهکارهایی هم برای تبیین و حل مشکلات ناشی از آن ارائه می شود

تعارض در فرد ، گروه یا سازمان
تعارض ،مقوله ای است که امروزه در بسیاری از فعالیتهای فردی ،گروهی یا سازمانی ممکن است بروز کند و از دیدگاه های مختلف ،هم قابل تعریف و هم قابل بررسی است .برخی تعارض را مفید و مثبت و برخی آن را منفی ارزیابی می کنند. ضمن اینکه راهکارهایی هم برای تبیین و حل مشکلات ناشی از آن ارائه می شود.
تعریف تعارض:
• تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعهای اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می‌دهند. (شم هورن 1994)
• تعارض به نبود توافق، مخالفت یا کشمش میان دو یا چند نفر یا گروه اشاره دارد (کابانوف 1985)
• تعارض فرا گردی است که در آن تلاش عمومی شخص الف برای خنثی سازی تلاشهای شخص ب از طریق نوعی مانع تراشی به عجز و ناکامی شخص ؟؟؟ در دستیابی به هدفها یا افزایش منافعش منجر می‌شود. (رابینز)
• در یک تعریف جامع از تعارض می‌توان گفت: تعارض فرا گردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می‌یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه شده است. (والز)

چند موضوع زیربنای همه تعاریف یادشده را تشکیل می‌دهد
1- هر دو طرف باید تعارض را درک کنند.
2- وجود یا وجود نداشتن تعارض به ادراک افراد بستگی دارد و اگر هیچیک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند توافق عمومی بر آن است که تعارضی وجود ندارد (در خصوص ارتباط ... )
3- مخالفت
4- کمیابی
5- وجود مانع
6- ناسازگاری منافع یا هدفهای او یا چند طرف ذینفع

تحولات در نگرشهای ایجاد تعارض:
صاحبنظران در زمینه نقش تعارض فرد و گروهها و سازمانها با هم اختلاف نظر دارند:
• یک دیدگاه فکری تعارض را بد می‌داند و تأکید دارد که از هر گونه تعارضی باید اجتناب شود یا در صورت بروز تعارض بلافاصله حل و فصل شود. این نگرش بیانگر کارکرد منفی تعارض در درون گروهها است.
• دیدگاه دیگر تعارض را امری طبیعی و نتیجه اجتناب ناپذیر تلاشهای جمعی می‌داند و بر این باور است که تعارض به طور بالقوه زیان بار نیست و می‌تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد گروهی باشد.
• دیدگاه سوم تعارض را هم بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می‌کند و هم وجود قدری تعارض برای اثربخش‌تر شدن تعارض سازمانی ،برای مدیران چالشی مستمر تلقی می‌شود. مدیریت تعارض ،برای بهبود چگونگی انطباق و استفاده از تغییر و تحول برای خود فرد، خانواده و سازمان سرمایه‌گذاری حیاتی به شمار می‌آید.
• مدیریت اثربخش تعارض به مدیر کمک میکند با تحولات جدید در تماس باشد و برای مقابله با تهدیدات و استفاده از فرصتها راه‌حلهای مناسب بیاید. مدیریت تعارض سعه‌ صدر و استقامت می‌طلبد (تعارض چالش مستمر مدیران)
• بسیاری از انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد، دعوا و زد و خورد یا جنگ را در ذهن خود تجسم می‌کنند. در صورتیکه این وضعیتهای افراطی تنها آشکارترین و بارزترین نمود های خصمانه تعارض است. مدیران در طول روز کاری با انواع ظریفتر و ملایمتر تعارض مانند نبود توافقها، ‌انتقادها و جدالها مواجه می‌شوند.
• برخی از پژوهشگران بر این باورند که تعارض موضوعی است که اندیشه انسان را بیش از هر چیز (بجز خدا و عشق) به خود مشغول داشته است.
• تعارض جنبه اجتناب‌ناپذیر زندگی امروزی است.

روندهای عمده‌ای دست به دست هم داده اند تا تعارض را اجتناب‌ناپذیر سازند:
1- تغییرهای مستمر
2- تنوع بیشتر ترکیب کارکنانی
3- کارهای تیمی بیشتر (بصورت تیمهای خودگردان و مجازی)
4- ارتباطات چهره به چهره کمتر (تعامل الکترونیکی بیشتر)
5- اقتصاد جهانی با مبادله‌های میان فرهنگی بیشتر

سه دیدگاه تعارض :
1- دیدگاه نظریه‌پردازان کلاسیک مدیریت
2- دیدگاه نهضت روابط انسانی
3- دیدگاه تعامل گرایان

1- تعارض بنیادین:
الف. تعارض در هدف: این نوع تعارض را نبود سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویت تعریف کرده‌اند.
ب. تعارض رویه‌ای: این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسأله اشاره دارد.
ج. تعارض شناختی: این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون فردی یا میان فردی ایجاد می‌شود.

2- تعارض احساسی و عاطفی:
تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، نبود اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را برمی‌انگیزاند و بطور معمول به عنوان "برخورد شخصیتها" نامیده می‌شود.
تعارضهای احساسی انرژی‌ افراد را تحلیل می‌برند و آنان را از پرداختن به اولویتهای مهم کاری منحرف می‌سازند. اینگونه تعارضها از محیطهای متنوع گسترده‌ای سرچشمه می‌گیرند و بیشتر در میان کارکنان و همچنین در روابط میان رئیس و مرئوس مشاهده می‌شود. فشارهای ناشی از رقابت در محیط کسب و کار امروزی و در نتیجه تأکید بر کوچک سازی و تجدید ساختار سازمان شرایطی را پدید آورده است که در بیشتر آنها تصمیمات یک مدیر " انعطاف‌ناپذیر" موجب بروز تعارض احساسی شده است.

سطوح تعارض:
افراد در محیط کار ممکن است با تعارض‌هایی در پنج سطح روبرو شوند:
1- سطح درون فردی
2- سطح میان فردی
3- سطح درون گروهی
4- سطح میان گروهی
5- سطح میان سازمانی

تعارض درون فردی:
الف. تعقیب – تعقیب
ب. اجتناب – اجتناب
ج. تعقیب – اجتناب

تعارض درون فردی معمولاً در شرایط زیر افزایش می‌یابد:
1- چندین گزینه واقعی برای مدیر یک تعارض وجود داشته باشد.
2- تبعات مثبت و منفی گزینه‌ها تقریباً برابر است.
3- منشاء تعارض برای فرد مهم است

تعارض درون فردی می‌تواند نتیجه:
1- تعارض در هدف: فرد ناسازگاری میان افکار و یا رفتار خود بیابد از این طریق به تعادل نمی‌رسد
• تغییر افکار و رفتارها
• کسب اطلاعات بیشتر درباره موضوعی که موجب نبود تجانس شده است
2- نبود تجانس شناختی:
3- گرایشهای عصبی: ساز و کارهای غیر منطقی شخصیتی است که افراد انسانی اغلب بطور ناخودآگاه بکار می گیرند و آنان را با تعارض درونی مواجه می‌سازد. مدیران عصبی اغلب از ساز و کارهای کنترل شدید سازمانی مانند بودجه، قوانین و مقررات و سیستمهای پیگیری استفاده می‌کنند حتی از مشارکت دادن دیگران در تصمیم‌گیریها دوری می‌کنند و بجای گرایش به اطلاعات به احساسات و ظن و گمان خود گرایش دارند. (که موجب تعارض میان آنان با دیگران می‌شود)
4- سختی محیط کار: تعارضهای شدید درون فردی حل نشده کارکنان، مشتریان یا سایرین می‌تواند موجب تعارض شدید میان فردی شود. بیشتر واکنشهای تندی که در محیط کار رخ می‌دهد ریشه در تعارضهای شدید درون فردی دارد.

تعارض میان فردی
تعارض میان فردی ناشی از:
1- تعارض در نقش
2- ابهام در نقش است

عکس‌العمل در برابر تعارضهای میان فردی:
1- ساز و کارهای دفاعی
• خو گرفتگی
• انتقال خشم
• منفی‌بافی
• جبران
• تعیین هویت
• دلیل تراشی
• گریز
• تبدیل
• تخیل
2- ساز و کارهای تهاجمی:
• مثل در خو گرفتگی
• انتقال خشم
• منفی‌بافی
3- ساز و کارهای مصالحه:
• جبران
• تعیین هویت
• دلیل‌تراشی
4- ساز و کارهای عقب‌نشینی:
• فرار
• گریز
• تبدیل
• تخیل
شیوه‌های فائق آمدن بر رفتارهای پیچیده و دشواری که می‌تواند به تعارض میان فردی منجر شود:
1- رفتارهای خصمانه تهاجمی
راه حل:
الف. بر موضع خود بمانید
ب. اجازه دهید تا آخرین تلاشهای خود را بکند
ج. با زبان قاطع سخن بگویید
د. از مقابله مستقیم اجتناب ورزید
2- شکوه‌کنندگان
راه حل:
الف. با کمال دقت به سخنانشان گوش دهید
ب. عواطف آنان را مورد تأکید قرار دهید
ج. از شکوه و شکایت پیش آنان اجتناب ورزید
د. واقعیتها را بدون عذرخواهی بیان کنید
هـ . از موضع حل مسأله برخورد کنید
3- افراد آرام:
راه حل:
الف. پرسشهای باز بپرسید
ب. برای دریافت پاسخ صبور باشید
ج. پرسشهای باز بیشتری مطرح کنید
د. اگر پاسخی دریافت نکردید به آنان بگوئید که برنامه‌تان چیست؟ زیرا بحثی صورت نپذیرفته است.
4- افراد کاملاً موافق (چرب زبان):
راه حل:
1- بکوشید با رفتارهای غیر تهدیدآمیز دریابید که چرا آنان اقدامی نمی‌کنند
2- به آنان بفهمانید که به عنوان یک انسان بر ایشان ارزش قائلید
3- برای مصالحه و مذاکره آماده باشید و اجازه ندهید تعهدهای غیر واقعی بسپارند
4- تلاش کنید معنی ضمنی شوخیهای آنان را تشخیص دهید
5- افراد منفی‌باف:
راه حل:
1- به دام یأس و نومیدی آنان گرفتار نشوید
2- سعی نکنید با زبان‌بازی آنان را از منفی‌بافی درآورید
3- مسأله را بطور کامل مورد بحث قرار دهید بدون آنکه راه‌حلی ارائه دهید
4- هنگامی که گزینه‌ای مورد بحث قرار می‌گیرد بعد منفی آن را آشکار سازید
5- برای اقدام فردی بدون موافقت آنان آماده باشید

6- افراد همه‌چیز دان:
الف. بلدوزرها
ب. بادکنکها
راه حل:
1- واقعیتها یا نظرهای خود را با ادراک از حقیقت بیان دارید
2- راهی برای حفظ آبروی آنان بیابید
3- به آنان بطور خصوصی تذکر دهید نه در جمع
7- افراد نامصمم
راه حل:
1- موضوع مردد بودن آنان را مطرح کنید و دلایل را جویا شوید
2- اگر شما مسأله هستید درخواست کمک کنید
3- گامهای عملی را در دست خود بگیرید
4- در صورت امکان فرد نامصمم را بر کنار کنید

3- تعارض درون گروهی:
برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی می‌نامند که اغلب بر اثربخشی آنان اثر می‌گذارد. کسب و کارهای خانوادگی (پدر مدیر عامل فرزندان در شرکت) بویژه در معرض تعارض درون گروهی شدیدند.

4- تعارض میان گروهی:
الف. تعارض عمودی
ب. تعارض افقی
ج. تعارض صف و ستاد
د. تعارض مبتنی بر تنوع

5- تعارض درون سازمانی
1- عوامل ساختاری
• تخصص‌گرائی: وقتی مشاغل تخصصی شوند کارکنان در کارهای معینی مهارت کسب می‌کنند. مشاغل تخصصی می‌تواند منجر به تعارض شود زیرا هر فرد آگاهی ناچیزی از آنچه دیگران انجام می‌دهند دارد. (اختلاف کارشناسان فنی، مسئول طراحی با کارشناسان بازاریابی و فروش)
• به هم وابستگی: کارهای به هم وابسته به گروهها و افرادی نیاز دارد که با اتکای به یکدیگر بتوانند به هدفها دست یابند (زنجیره ای بودن کارها)
• منافع مشترک: هر زمانی که چند نفر یا چند واحد بخواهند در استفاده از منابع معینی سهیم باشند امکان بروز تعارض وجود دارد مخصوصاً اگر کمیابی باشد. استفاده چند مدیر از یک منشی که هر یک کار خود را مهم تلقی می‌کند منجر به این می‌شود که منشی در اولویت‌بندی و زمان‌بندی کار دچار تعارض شود.
• هدفهای متفاوت: در یک واحد تولیدی هدف واحد فروش که می تواند فروش بیشتر تجهیزات جدید باشد با هدف واحد خدمات که مسئول نصب تجهیزات است تعارض پیدا می‌کند زیرا هدف این واحد نصب به موقع تجهیزات برای مشتریان است و با افزایش فروش، حجم کار واحد خدمات زیاد می‌شود و انجام سفارش به تأخیر می‌افتد.
• سلسله مراتب اختیارات: رابطه سنتی رئیس و مرئوس ماهیتی سلسله مراتبی دارد و رئیس برتر از کارمند تلقی می‌شود. بسیاری از کارکنان چنین رابطه‌ای را قبول ندارند و رابطه مدیر و کارکنان را رابطه لازم و ملزوم می‌دانند و دوست ندارند دیگری به آنان بگوید چه کارهایی صورت دهند.
• شکاف زیادبینی و جهد و اعتبار مشاغل: مدیران امتیازاتی در سازمان دارند که کارکنان ندارند.
• ابهام در مسئولیت و پاسخگوئی: اگر سازمان زمینه‌های پاسخگوئی را برای کارکنان خود تبیین نکرده باشد این ابهام بوجود می‌آید شما تلفن می‌زنید و آنان شما را به یکدیگر ارجاع می‌دهند.

2- عوامل فردی و انسانی:
• مهارتها
• توانائیها
• شخصیتهای متفاوت
• ادراکها
• ارزشها
• بایدها و نبایدها
• احساسها
• موانع ارتباطاتی و تفاوتهای فرهنگی

دیدگاههای سه‌گانه سازمانها نسبت به تعارض

6- تعارض میان سازمانی:
تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می‌دهد تعارض میان سازمانی گویند. به طور معمول تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمانهایی که در یک بازار فعالیت می‌کنند تلقی می‌شود. نمونه بارز این نوع تعارض مبارزه مداوم میان خودرو سازان کشورهای مختلف با یکدیگر است.

رفع تعارض (حل اختلاف):
• فنون حل اختلاف که کدخدا منشی:
1- تسهیل
2- آشتی
3- بازنگری همکاران
4- پیگیر شکایات
5- میانجی
6- حکم