اگر جیم در چنان وضعیت ناراحت کننده‌ای نبود، تعجبش بیشتر نمایان می‌شد. زمانی که همکارش ریتا یک حرف بسیار عجیب زد، او در اتاق زیبای یک کشتی کوچک‌ایستاده بود. «جدی که نمی‌گویی که باید قیمت‌ها را 50 درصد کاهش دهیم. نه؟»

کالای ارزان نامرغوب است؟

اگر جیم در چنان وضعیت ناراحت کننده‌ای نبود، تعجبش بیشتر نمایان می‌شد. زمانی که همکارش ریتا یک حرف بسیار عجیب زد، او در اتاق زیبای یک کشتی کوچک‌ایستاده بود. «جدی که نمی‌گویی که باید قیمت‌ها را 50 درصد کاهش دهیم. نه؟» 

آن روز برای جیم که مدیر بازاریابی سازمان 820 میلیون دلاری تولیدکننده غذای دریایی نپتون (سومین تولیدکننده غذای بزرگ در آمریکای شمالی) بود، روز بسیار سختی بود. زمانی که مدیر عامل سازمان، استنلی، از مدیران ارشدش خواسته بود که به همراه او به دیدن قایق‌های ماهیگیری فریزر دار جدید سازمان بروند، جیم گفته بود که دچار دریازدگی خواهد شد. ولی در نهایت با اصرارهای فراوان استنلی تسلیم شده بود.
او در تمام طول روز دریازده نشده بود و تنها زمانی حالش بد شده بود که کشتی مسیر برگشتن به ساحل را در پیش گرفته بود. او از امکانات جدید کشتی شگفت‌زده شده بود که به او اجازه می‌داد که ماهی‌ها را بدون آسیب زدن به محیط شکار کند و آنها را در همان لحظه فریز کند. امکانی که بدون شک نقطه برتری سازمان نسبت به رقبا حساب می‌شد.
ریتا که همکار او در بخش فروش بود وارد شد: «جیم حالت بهتر شده است؟»
«زنده می‌مانم. آن بالا چه خبر؟»
«خبر خاصی نیست. می‌خواهی چیزی بگویم که دریازدگی را فراموش کنی؟ به نظرم مجبور باشیم قیمت‌هایمان را هر چه سریع‌تر 40 تا 50 درصد کاهش دهیم.»
ماهی بزرگ در مخزن کوچک
جیم هنوز هم امیدوار بود که ریتا شوخی کرده باشد. غذای دریایی در آمریکای شمالی یک صنعت پر درآمد بود و نپتون هم جزو تولیدکنندگان محصول برای بازارهای لوکس در‌این صنعت بیست میلیارد دلاری بود. در چهل سال اخیر سازمان برای داشتن کیفیت بالا مشهور شده بود و هر کاری هم می‌کرد که‌ این اعتبار را نگه دارد.
سازمان به مشتریانش از طریق کانال‌های مختلفی دسترسی پیدا می‌کرد. 30 درصد درآمدش را از طریق فروش محصولاتش به فروشگاه‌های زنجیره‌ای تامین می‌کرد. بزرگ‌ترین خط تولید‌های سازمان در فلوریدا و ویرجینیا از نظر کیفیت بالاتر از رقبایشان قرار داشتند و به همین دلیل تولیداتشان را گرانتر هم می‌فروختند. برای مثال ماهی‌های ساردین، تون، سالمون کنسروی، قیمتی 30 درصد بالاتر از محصولات مشابه رقبا داشتند و محصولاتی مانند گوشت خرچنگ یا صدف با قیمت 20 درصد بالاتر از محصولات مشابه فروخته می‌شدند.
البته‌این بازار بزرگ‌ترین بازار سازمان نبود. سازمان به عنوان بهترین تامین‌کننده مواد اولیه رستوران‌ها در فاصله 250 مایلی کارخانه‌هایش شناخته شده بود که در مجموع یک‌سوم فروش سازمان را از آن خود می‌کرد. 33 درصد بقیه فروش هم از عمده فروشان و توزیع کنندگان سازمان در سراسر آمریکا به دست می‌آمد.
4 درصد بقیه هم از یک بازار ماهی در خارج از شهر که در مالکیت سازمان بود حاصل می‌شد.
مسلما حفظ شهرت «بهترین غذای دریایی روی زمین» کار ساده‌ای نبود. با وجود رقبای سرسخت چینی، ژاپنی و قوانین دست و پا گیر، سازمان برای بهترین ماندن سرمایه‌گذاری‌های فراوانی می‌کرد. اخیرا 9 میلیون دلار در شش قایق ماهیگیری جدید سرمایه گذاری کرده بود که با ساحل در ارتباط بودند، امکانات جدید ماهیگیری داشتند که به آنها اجازه می‌داد تنها ماهی‌های بزرگ را شکار کنند، بیش از ظرفیت ماهی نگیرند و ماهی‌های صید شده را به جای دمای رایج 23- درجه فارنهایت در عرض چهار ساعت با دمای 70- درجه فارنهایت فریز کنند. به ‌این ترتیب کریستال‌های یخی فرصت شکل گرفتن نمی‌یافتند و ماهی‌ها طعم و شکل واقعی خود را حفظ می‌کردند و با بسته‌بندی به سبک جدید عمر محصولات هم 50 درصد افزایش می‌یافت. عجیب نبود که روزنامه‌ها برای دهمین سال متوالی نپتون را به عنوان تولیدکننده باکیفیت‌ترین محصولات معرفی کرده بودند.
بر خلاف جریان آب
به نظر جیم اعتبار بالای سازمان، سرمایه‌گذاریش در تکنولوژی‌های جدید و علاقه شدید آن به کیفیت بالا، کم کردن قیمت‌ها را غیر ممکن می‌ساخت (چه برسد به نصف کردن قیمت‌ها). ولی ریتا مخالف بود. «کاملا واضح است که ما مشکل انبار داریم. باید قیمت‌ها را کم کنیم تا بتوانیم انبارهایمان را خالی کنیم.»
جیم کاملا می‌دانست که منظور ریتا چیست. در سه ماه اخیر محصولات آماده انبار شده در سازمان به دو برابر حالت عادی و سه برابر سال پیش رسیده بود. همانند بسیاری از همکاران، جیم هم ‌این موضوع را یک پدیده موقتی می‌دانست. انبارها پر شده بودند، چرا که با وجود کشتی‌های جدید، فرآیند تولید بهینه تر از گذشته شده بود. مسلما اگر سازمان تعدادی از کشتی‌های قدیمی‌اش را می‌فروخت و مقداری از ذخایر انبار را هم تحت عنوان غذاهای آماده سرو می‌فروخت، وضعیت به حالت عادی برمی‌گشت.
ریتا و تیمش ولی با‌ این حرف موافق نبودند. «جیم، من ‌این موضوع را یک ماه پیش هم به تو گفتم و دوباره تکرار می‌کنم. قوانین جدید ما را مجبور کرده‌اند که برای ماهیگیری از ساحل دورتر شویم و چون آنجا ذخیره ماهی غنی‌تر است و ما هم از تکنولوژی جدید استفاده می‌کنیم، ماهی بیشتری می‌گیریم. به همین دلیل است که حتی در چهار هفته اخیر با وجود بالا رفتن فروش، باز هم انبارها پرتر شده‌اند.»
«اول ‌اینکه من به نظرم کم کردن قیمت‌ها وقتی تقاضا در حال بالا رفتن است، کاملا بی‌معنی است. علاوه بر‌این، به ‌این موضوع فکر کن که مشتریانمان ‌این کاهش قیمت ناگهانی را چگونه تفسیر می‌کنند. مسلما آنها فکر خواهند کرد که محصولات ما ‌ایرادی دارند که ارزان تر می‌فروشیمشان. به همین دلیل اعتبار ما
خدشه دار خواهد شد و ارزش برند ما به صورت دائمی ‌کم می‌شود.»
ریتا سرش را تکان داد. «مشتریان می‌دانند که کالاهای ما عالی هستند و آنها همان‌طور که نوسانات قیمتی سایر مواد غذایی را بر اساس میزان تولید می‌پذیرند،‌این تغییر را هم به راحتی خواهند پذیرفت.»
«حالا چرا می‌خواهی قیمت‌ها را نصف کنی؟ چرا یک تخفیف 10 درصد آن هم در زمستان که فروش به صورت طبیعی پایین می‌آید ندهیم؟»
ریتا دوباره سرش را تکان داد: «فایده‌ای نخواهد داشت. انبارها آنقدر پر است که ‌ایجاد تغییر در موجودی آنها به یک تغییر اساسی نیازمند است و با وجود قایق‌های جدید، مسلما پرتر از الان هم خواهند شد.»
جیم با لبخند گفت: «و فروش با ضرر همان اقدام رادیکال است.» نپتون در مورد بسیاری از محصولاتش بعد از کم کردن هزینه‌های تولید آنقدر هم سود نمی‌کرد که بتواند یک کاهش قیمت بزرگ را تحمل کند.
«بهتر نیست که محصولات را با ضرر بفروشیم تا ‌اینکه دور بیندازیمشان؟»
«ولی در‌این صورت رقبا هم قیمتشان را کم می‌کنند و ما مجبور خواهیم شد باز هم قیمت‌ها را کمتر کنیم.»
«من دارم با فروختن محصولات با یک برند جدید فکر می‌کنم. نپتون نقره‌ای.»
جیم که عصبانی شده بود، گفت: «برای حل یک مشکل موقتی که برند نمی‌سازند. علاوه بر‌این، همه می‌فهمند که چه کسی‌ این همه محصول را به بازار داده است.»
مشخص بود که‌این دو با بحث کردن به نتیجه نمی‌رسند. پس قرار شد که در جلسه‌ای با حضور استنلی روز جمعه موضوع را بررسی کنند. جیم به عرشه رفت تا راجع به این موضوع با استنلی صحبت کند، او دریازدگی‌اش را کاملا به فراموشی سپرده بود.
شنا در میان کوسه‌ها
در طول هفته جیم و ریتا هر کدام با همکارانشان بحث‌های متعددی داشتند. در اواخر هفته بود که استو که از زمان آغاز به کار سازمان مشاور حقوقی شرکت بود، به دیدن ریتا رفت و به او گفت که رنسر، موسس سازمان هم در ابتدای کار‌ ایده‌ای مشابه با دادن یک برند جدید و فروش محصولات به قیمت ارزان‌تر داشت تا افراد بیشتری را به خوردن غذاهای دریایی ترغیب کند.
استو گفت: «ولی ‌این موضوع مربوط به گذشته دور است. من مطمئنم که تو به تاثیرات راه‌حل پیشنهادی‌ات هم فکر می‌کنی، ولی واکنش اتحادیه ماهیگیری را هم در نظر گرفته‌ای؟» استو به سازمان پر قدرت تولید و توزیع‌کنندگان غذاهای دریایی اشاره می‌کرد که 80 درصد غذای دریایی تولیدی آمریکا را تحت پوشش داشت. او بود که برای سازمان‌های عضو قانون‌گذاری می‌کرد، استاندارد تعیین می‌کرد و با تحقیقاتی که می‌کرد روی قیمت‌های فروش محصولات تاثیر می‌گذاشت.
ریتا گفت: «فکر نمی‌کنم آنها بتوانند کار خاصی بکنند.»
«با قیمت‌های پیشنهادی‌ات ممکن است مدال طلای کیفیت را از ما بگیرند.»
ریتا عصبانی شد: «چرا؟ کیفیت محصولات ما که فرقی نمی‌کند. ما همان محصول را با یک برند دیگر می‌فروشیم.»
«ساده نباش ریتا. اگر اتحادیه حس کند که‌این کار ما ممکن است به صنعت ماهیگیری هزینه زیادی را تحمیل کند، مدال را از دستمان خواهد گرفت. مسلما آنها دست روی دست نمی‌گذارند تا ما را در حال زیر و رو کردن صنعت تماشا کنند.»
یک بشقاب ماهی زیبا
در جلسه روز جمعه به محض‌اینکه جیم اوضاع را تشریح کرد، همه به جان هم افتادند. برنارد، مدیر مالی شرکت گفت: «آیا سایر رقبایمان هم قیمت‌هایشان را کاهش می‌دهند؟ مسلما آنها هم مشکل ما را دارند و قاعدتا همه به‌علت خیرخواهی برای کل صنعت دست روی دست نمی‌گذارند. چرا نمی‌توانیم قیمت‌هایشان را کم کنیم که برای مشتریان صرفه‌جوتر هم مقرون به صرفه باشیم؟ ما محصول را داریم، خطوط توزیع لازم را داریم و می‌توانیم از طریق تبلیغات برای خودمان یک موقعیت جدید‌ایجاد کنیم.»
جیم فریاد کشید: «به ‌این ترتیب محصول ارزان‌ترمان را در کنار محصول گران‌ترمان با همان کیفیت قرار دهیم و به مشتری اجازه دهیم که آن را بیازماید و با دیدن ‌اینکه از نظر کیفیتی فرقی با هم ندارند، سهم بازار محصول گران‌مان را از دست بدهیم؟»
برنارد گفت: «اگر‌ این اقدام را به عنوان جهش به سمت بازارهای جدیدتر ببینیم، خیلی هم خوب است. به‌این ترتیب افراد جدیدی هم با محصولات ما آشنا می‌شوند و با شناختن ما به سمت استفاده از محصولات گران‌مان حرکت می‌کنند. علاوه بر‌این، می‌توانیم به بازارهای خارج از آمریکا برویم و برند جدید را نه برای کوتاه مدت که برای همیشه نگه داریم.»
رنسر موسس سازمان که تا آن زمان ساکت نشسته بود، گلویش را صاف کرد. همکارانش داشتند کم‌کم موضوع را پیچیده‌تر می‌کردند. از یک سو به نظر می‌آمد که آنها موافق ‌این موضوع هستند که‌ این دو برند باید از یکدیگر جدا باشند و از سوی دیگر راجع به سوق دادن مشتریان از برند ارزان‌تر به برند گران‌تر صحبت می‌کردند که به معنای مرتبط کردن ‌این دو بود. رنسر می‌دانست که همه منتظر شنیدن نظر او هستند، ولی او نمی‌دانست چه باید بگوید.
سوال: آیا سازمان باید برای کالاهای ارزان قیمت یک برند جدید بدهد؟
منبع: HBR

پاسخ به مطالعه موردی هفته گذشته
سازمان تولیدکننده مواد غذایی نپتون با مشکل پر شدن انبارها روبه‌رو است. ریتا یکی از کارکنان بخش فروش معتقد است قیمت‌ها باید تا 50درصدکاهش یابند و برند جدیدی برای فروش آنها ایجاد نشود.

اما جیم معتقد است ارائه محصولی با کیفیت یکسان و قیمت‌های متفاوت منجر به سلب اعتماد مشتریان خواهد شد. سوال پایانی موردکاوی می‌پرسید:«آیا سازمان باید برای کالای ارزان‌قیمت یک برند جدید بدهد؟» در زیر پاسخ کارشناسان به این سوال را می‌خوانیم.
یک برند جدید می‌تواند بازار را برای همه سازمان‌های صنعت غذاهای دریایی بزرگتر کند و در عین حال به نپتون این شانس را بدهد که یک تکه بزرگ از بازار جدید را از آن خودش کند.
ریتا در ابتدای کار یک کاهش قیمتی سرسام آور را به عنوان یک راه‌حل موقت برای مشکل انبار سازمان پیشنهاد می‌کند. ولی همان طور که جیم می‌گوید، او بعدا صحبتش را عوض می‌کند و شرایط دیگری را پیشنهاد می‌کند. در جلسه‌ای که او با همکارانش داشت، ریتا می‌گوید که سازمان باید از یک برند ارزان‌تر برای حل مشکل افزایش دائمی‌ تولید استفاده کند. اگرچه او خودش متوجه این موضوع نمی‌شود، دو پیشنهادی که او می‌دهد، کیلومترها با یکدیگر فاصله دارند. کاهش قیمت‌ها یک راه‌حل واکنشی است و با توجه به واکنشی که از طرف رقبا در پی خواهد داشت، بسیار پرهزینه می‌نماید. در حالی که معرفی یک برند جدید به بازار، یک استراتژی بلند مدت است که می‌تواند بدون ضربه زدن به ارزش برند فعلی سازمان که افراد برای به دست آوردن آن زحمت‌های فراوانی کشیده‌اند، میزان سودآوری سازمان را افزایش دهد.
مدیریت نپتون موفق نشده‌اند که مشکل را به خوبی تحلیل کنند، چرا که آنها تنها به بخش تولید در بحران موجود توجه کرده‌اند. آنها باید دیدگاهشان را 180 درجه تغییر دهند تا بتوانند چالش را از طرف بازار هم ببینند. اگر تیم مدیریت موفق به دیدن مساله از آن زاویه شوند، می‌‌بیند که در معرفی یک برند جدید که یک بخش جدید از بازار را هدف می‌گیرند سود فراوانی نهفته است. در واقع نپتون یک موقعیت بسیار عالی برای راه‌اندازی برند جدیدی دارد که به وارد شدن مشتری‌های جدید به بازار می‌انجامد. با انجام دادن چنین کاری، سازمان کیک موجود در بازار را برای همه سازمان‌های درگیر در صنعت غذاهای دریایی بزرگ‌تر می‌کند و به خودش هم یک تکه کیک بسیار بزرگ می‌رسد.
به محض اینکه مدیران نپتون فرصت پیش رویشان را درک کردند، می‌توانند یک ترکیب بازاریابی مناسب بسازند. اگر نپتون می‌خواست تنها از طریق کاهش قیمت‌هایش به سهم بازار بزرگتر دسترسی یابد، در این صورت سود زیادی به دست نمی‌آورد، چرا که سایر رقبا هم در مقام پاسخ برمی‌آمدند. این موضوع به یک مارپیچ نزولی قیمت برای همه تبدیل می‌شد که سود همه اعضای صنعت غذاهای دریایی را کاهش می‌داد. نپتون باید استراتژی‌هایی در مورد قیمت، محصول، تشویق‌های مشتریان برای خرید بیشتر و توزیع محصولاتش تنظیم کند. زمانی که شرکت موبایل ویرژین در آمریکا شروع به خدمات‌رسانی کرد، اعضای سازمان می‌توانستند قیمت‌هایی بسیار کمتر از رقبایشان برای خدماتشان در نظر بگیرند و بدین ترتیب قیمت را به تنها مزیت خودشان به نسبت رقبایشان تبدیل کنند. ولی در مقابل آنها از قیمتی استفاده کردند که با قیمت‌های پیشنهادی رقبایشان تقریبا در یک سطح قرار داشت، اما از یک مدل قیمت‌گذاری جدید استفاده کردند.
نپتون موفق شده است بخش بالایی بازار را برای ده‌ها سال به خوبی خدمات رسانی کند. همه عواملی که چنین کاری را امکان‌پذیر کرده‌اند (شامل تمرکز سازمان بر کیفیت، سرمایه‌گذاری آن در تکنولوژی) به نابخردی عرضه همان برند با قیمت کمتر تاکید دارند. اگر نپتون چنین کاری انجام دهد، درست است که برخی از ذخایر بزرگ انبارهایش را کاهش می‌دهد، ولی در عین حال مشتریانش را به یک دامنه قیمتی پایین‌تر هدایت می‌کند و در میان رقبا یک جنگ قیمتی به راه می‌اندازد. از طرف دیگر به مشتریان هم این احساس را منتقل می‌کند که تا حالا گران فروشی می‌کرد و مشتریان را فریب می‌داد، پس مشتریان در مقابل سازمان یک دیدگاه منفی به خود می‌گیرند و دیگر از سازمان خرید نمی‌کنند. نپتون به جای اینکه چنین ریسکی را به جان بخرد، باید یک برند جدید با یک ظاهر کاملا جدید طراحی کند. پیام رسانی هوشمند به مشتریان هم در این شرایط می‌تواند مفید واقع شود. برای مثال نپتون می‌تواند یک کمپین تبلیغاتی به راه بیندازد که برند جدید را به عنوان یک گزینه خوشمزه و به صرفه برای غذای روزانه پیشنهاد بدهد. چنین اقدامی ‌نه‌تنها برای بازار جدید مشتریان که سازمان هدف می‌گیرد موثر واقع می‌شود که علاوه بر این به سازمان‌های رقیب هم می‌فهماند که نپتون دارد به سود همه حرکت می‌کند و تمایل دارد مشتری‌های جدیدی را به بازار وارد کند.
نپتون باید به عمد اجازه دهد که تاییدیه صنف غذاهای دریایی به عنوان تفاوت بین محصولات ارزان قیمت و گران‌قیمتش وجود داشته باشد. می‌تواند روی محصولات ارزان یک آرم «تولید شده توسط نپتون» بزند که به مشتریان به صورت ضمنی احساس داشتن کیفیت بالا را منتقل کند و محصول جدید را در سوپر مارکت‌ها و خرده‌فروشی‌ها توزیع کند تا در دسترس همه باشد.
ولی در مورد اینکه آیا فرهنگ سازمان چنین تغییری را قبول می‌کند یا نه، شاید بهتر باشد سازمان یک بخش جدید را برای مدیریت برند جدید به راه بیندازد یا می‌تواند با یک خرده‌فروش همکاری مشترک شکل دهد و برند جدید را به صورت عمده عرضه کند. بدین ترتیب برند جدید به اندازه کافی از برند فعلی سازمان فاصله می‌گیرد تا بتواند موفق شود. منبع: HBR