هنگامی که مدیران ارشد به توسعه محصول می‌اندیشند، تنها در آرزوی یک چیز هستند: ایجاد یک جریان دائمی از تولید Breakthrough Products (محصولاتی که شرکت‌ها را قادر می‌سازد به سرعت رشد کرده و حاشیه سود بالایی به‌دست آورند). مدیران، اهداف بلندپروازانه خود را بر اساس این محصولات تعیین می‌کنند؛

شیوه‌ای برای پیش‌بینی روند بازار

هنگامی که مدیران ارشد به توسعه محصول می‌اندیشند، تنها در آرزوی یک چیز هستند: ایجاد یک جریان دائمی از تولید Breakthrough Products (محصولاتی که شرکت‌ها را قادر می‌سازد به سرعت رشد کرده و حاشیه سود بالایی به‌دست آورند). مدیران، اهداف بلندپروازانه خود را بر اساس این محصولات تعیین می‌کنند؛  

محصولاتی که تا چند سال گذشته در بازار وجود نداشته و حجم بالایی از فروش آینده را شامل خواهند شد. متاسفانه بخش‌های توسعه محصول در شرکت‌ها صرفا درصدد توسعه خط تولید و بهبود محصولات و خدمات فعلی به صورت فزاینده (مرحله به مرحله) هستند؛ اما آنها از اینکه در دنیای کنونی تغییرات زیادی به سرعت در حال رخ دادن است، غافل هستند؛ بنابراین این استراتژی به جای رشد و پیشرفت شرکت منجر به رکود آن می‌شود.
در اینجا این سوال پیش می‌آید که چرا شرکت‌ها و توسعه دهندگان محصول، نمی‌توانند محصولات نوآورانه‌ای را که به سرعت بتواند در بازار نفوذ کند ارائه دهند؟ شاید دو دلیل عمده این مشکل به این صورت باشد که اولا، شرکت‌ها انگیزه زیادی برای کسب‌سود در کوتاه مدت دارند؛ اگرچه شرکت‌ها برای رشد و سود آینده نیاز به محصولات و خدمات جدید دارند، باید به سود کنونی خود نیز توجه داشته باشند که این امر باعث می‌شود محصولات فعلی خود را با اعمال تغییراتی پله‌ای بهبود بخشیده و روانه بازار کنند. دوم اینکه توسعه‌دهندگان محصولات، به درستی نمی‌دانند چگونه می‌توان محصولی جدید به شکلی نوآورانه ایجاد کرد؛ زیرا معمولا سیستمی موثر برای هدایت تلاش‌های صورت گرفته در این راستا وجود ندارد. برای مثال این مشکل برای شرکت 3M، که مدت‌ها به عنوان مبتکر محصولات جدید شناخته شده بود، به وجود آمد.
رشد و سود شرکت 3M تا اواسط دهه 1990 از محصولاتی به‌دست می‌آمد که حاصل ایجاد تغییر در محصولات فعلی شرکت بود و کمتر نوآوری‌های چشمگیری در ارائه محصولات دیده می‌شد. البته میزان تقاضا و بازگشت سرمایه این نوع محصولات باعث می‌شد شرکت کمتر روی محصولات نوآورانه تمرکز داشته باشد. بعد از این دوره، مدیریت هدفی را تعیین نمود: «30 درصد از فروش شرکت باید از محصولاتی باشد که از چهار سال پیش تا به اکنون وجود نداشته‌اند.» برای این منظور بسیاری از افراد (مدیران ارشد، بازایاب‌ها، توسعه‌دهندگان محصولات و افراد متخصص) می‌بایست روش کاری خود را تغییر می‌دادند. در نتیجه آنها روش جدیدی را برای ساخت محصولات نوآورانه در پیش گرفتند: «فرآیند کاربر پیشرو (the Lead user process).»
این فرآیند امکان تولید استراتژی‌ها، محصولات و خدمات نوآورانه را به صورتی روشمند (بر اساس دو یافته مهم محققان نوآوری) برای شرکت فراهم می‌کرد. اول، محققان دریافتند که بسیاری از محصولات تجاری پرفروش بر اساس ایده اولیه کاربران (و نه سازندگان) آنها به مرحله تولید رسیده‌اند. دوم، آنها فهمیدند که این محصولات توسط کاربران پیشرو (سازمان‌ها، شرکت‌ها و افرادی که پیشاپیش روند بازار در حرکت بوده و نیازهایی ورای نیاز مصرف‌کنندگان معمولی دارند) توسعه می‌یابند. این یافته‌ها باعث شد شرکت برای ایجاد محصولات نوآورانه اقدام به شناسایی کاربران پیشرو نموده و از آنها برای ایجاد این گونه محصولات کمک بگیرد.
برای توضیح این فرآیند، یک کارخانه اتومبیل‌سازی را در نظر بگیرید که می‌خواهد سیستم جدید ترمزی را روانه بازار کند. شرکت سعی می‌کند کسانی را که نیاز بیشتری به این سیستم جدید ترمز دارند و حتی خود آنها نوآوری‌هایی را برای این سیستم در نظر گرفته‌اند، پیدا کند. مثلا گروه‌های شرکت‌کننده در مسابقات اتومبیلرانی می‌توانند جزو این دسته از کاربران به حساب آیند؛ اما شرکت می‌تواند در این مرحله توقف نکرده و روی دسته دیگری از افراد که نیاز بیشتری به این سیستم ترمز دارند، تمرکز کند. کسانی که روی هواپیماها و جنگنده‌های نظامی کار می‌کنند، می‌توانند جزو این دسته باشند. به همین صورت شرکت می‌تواند مرحله به مرحله پیش رفته و کاربرانی را پیدا کند که نیازی فراتر از سایر مصرف‌کنندگان معمولی داشته و زمینه‌ساز توسعه و شکل‌گیری محصولی نوآور خواهند شد.
در سپتامبر 1996، تیم توسعه محصول شرکت 3M در قسمت بازار محصولات پزشکی-جراحی، اولین گروه استفاده کننده از فرآیند کاربران پیشرو بود. این تیم مسوولیت ارائه یک محصول نوآورانه در زمینه کاورهای جراحی (موادی که در حین عمل جراحی مانع از سرایت عفونت به سایر قسمت‌های بدن می‌شود) را بر عهده گرفت. در نوامبر 1997 این تیم به دلیل استفاده از فرآیند کاربر پیشرو موفق شد سه پیشنهاد برای خط تولید محصول جدید به عنوان یک روش تحول‌ساز برای مقابله با عفونت ارائه دهد.
در فرآیند تولید محصول جدید به صورت سنتی، تیم‌ها آموزش می‌بینند اطلاعاتی را از کاربرانی که در مرکز بازار هدف آنها قرار دارند، با روش‌هایی همچون تشکیل گروه‌های تمرکز، تحلیل اطلاعات فروش، تحقیقات میدانی، شکایات و درخواست‌های مشتریان و غیره کسب کنند، سپس با روش مشکل‌گشایی گروهی (توفان مغزی) در بین اعضای تیم، ایده‌های جدید را یادداشت می‌کنند که نهایتا این ایده‌ها با بخش تولید در میان گذاشته شده و ممکن است به مرحله تولید و عرضه برسد. تیم‌ها فرض می‌کنند در این روش نقش کاربران، ارائه اطلاعات در خصوص نیازهایشان بوده و کار اصلی اعضای تیم و توسعه‌دهندگان محصول استفاده از آن اطلاعات است؛ اما در فرآیند کاربر پیشرو، روشی کاملا متفاوت اتخاذ می‌گردد. اطلاعات در مورد نیازها و راه‌حل‌های پیشنهادی از بازار هدفی که پیشرو بوده و همچنین از بازارهایی که مشکلاتی مشابه بازار هدف شرکت دارند، جمع‌آوری می‌شوند. تیم توسعه محصول بر این باور است که کاربران پیشتاز، تا قبل از این نوآوری‌های لازم را ایجاد کرده‌اند و اعضای تیم تنها باید آن نوآوری‌ها را شناسایی کرده و با نیازهای کسب‌وکار تطبیق دهند.
شناسایی مناسب کاربران پیشرو کاری دشوار است. برای این منظور در برخی موارد اعضای تیم به صورت تلفنی و مصاحبه با کاربران مختلف تماس برقرار کرده و با ایجاد یک شبکه و تماس‌های گوناگون سعی می‌کنند کاربرانی ماهر و متخصص را در بازار هدف شرکت پیدا کنند. تشکیل شبکه در این فرآیند بسیار موثر خواهد بود؛ زیرا افرادی که علاقه‌ای جدی در زمینه‌ای داشته باشند بسیار مایل هستند افراد دیگری را که از آنها در آن زمینه‌ به‌خصوص بیشتر می‌دانند، بشناسند. اعضای تیم در ابتدا شروع به طرح مشکل و مساله به افرادی که در آن موضوع تخصص دارند می‌کنند. سپس از آن افراد در خصوص اشخاص دیگری که دانش مشابه و حتی بیشتر در زمینه مطرح شده دارند، جویا می‌شوند. این فرآیند ادامه می‌یابد تا تیم به کاربر مورد نظر دست یافته و از راه‌حل‌های وی برای محصول جدید استفاده کند. برای مثال در نظر بگیرید تیمی می‌خواهد کاربر نهایی در زمینه تصویربرداری پزشکی را پیدا کند. ابتدا از گروهی که در زمینه تصویربرداری از اجسام بسیار کوچک – مثلا تومورهای تازه شکل گرفته - تخصص دارند شروع می‌کند. سپس با تعدادی رادیولوژیست که در زمینه تصویربرداری پزشکی پیشرو بوده‌اند، آشنا می‌شود. از این گروه پی می‌برد که بسیاری از آن‌ها، نوآوری‌هایی را به کار گرفته‌اند که هنوز در بازار ارائه نشده و وجود ندارد. سپس گروهی از رادیولوژیست‌ها، نام افراد و گروه‌هایی را که در زمینه‌های دیگر، در خصوص تصویربرداری دارای تخصص و مهارت هستند، می‌پرسد. آنها نام کسانی را که در تصویربرداری از نیمه رساناها در ریزتراشه‌ها فعالیت می‌کنند در اختیار تیم می‌گذارند. این افراد نام متخصصان نظامی را که در زمینه اکتشاف و شناسایی موشک و پرتابه‌ها تخصص دارند، بیان کرده که کاربر پیشرو و نهایی برای اعضای تیم به حساب می‌آیند و تیم می‌تواند نرم افزارهای تشخیص مدل (که در امور نظامی مورد استفاده قرار می‌گیرد) را بر اساس راه‌حل‌ها و اطلاعات این گروه به بازار ارائه کند. در 3M هدف اصلی تیم، ارائه کاورهای جراحی یک‌بار مصرف بود. نکته قابل‌توجه در این فرآیند این است که هدف اولیه در طول فرآیند می‌تواند دستخوش تغییر شود و گروه به هدفی دیگر دست پیدا کند. اعضای تیم، ماه اول را روی مرور ادبیات و تحقیق در خصوص روش‌های سرایت عفونت به زخم‌ها و راه‌های پیشگیری آن و روش‌های موجود در بازار گذراندند.سپس با مدیریت و ذی‌نفعان، جلسه‌ای تشکیل داده و در خصوص یافته‌هایشان و میزان نوآوری مورد نیاز از نظر مدیریت و پارامترهای مورد قبول ذی‌نفعان به بحث و تبادل نظر پرداختند (این موارد را می‌توان فاز اولیه فرآیند کاربر پیشرو دانست). در مرحله بعدی و به مدت شش ماه گروه روند و نیاز بازار و به خصوص متخصصین و پزشکان را بیشتر مورد مطالعه قرار داد. در این مرحله اعضا با افراد متخصص به بحث و گفت‌وگو پرداخته و حتی بازدید‌های میدانی از بیمارستان‌هایی در کشورهای مختلف به عمل آوردند. در این بررسی مشاهده شد برای کاهش عفونت، پزشکان به واسطه کم هزینه بودن از آنتی‌بیوتیک‌‌ها استفاده می‌کنند؛ در حالی که این روش تاثیر بلندمدت نداشته و باکتری‌ها را نسبت به آنتی بیوتیک مصرفی به مرور زمان مقاوم می‌سازد. گروه، هدف خود را تغییر داد و به دنبال یک راه‌حل ارزان و موثر برای مقابله با عفونت، بدون نیاز به آنتی‌بیوتیک و حتی کاورهای گران‌قیمت جراحی‌ها به کار خود ادامه داد (این مرحله را نیز می‌توان فاز دوم از فرآیند مذکور دانست).
در مرحله بعد، اعضای تیم شروع به ایجاد شبکه نمودند. دسته اول دامپزشکانی شناسایی شدند که با توجه به محدودیت هزینه و شرایط نامساعد حیوانات، مجبور به کاهش سرایت عفونت بودند. بعد از این حتی گروه به‌هالیوود نیز مراجعه کرد. یکی از اعضا متوجه شد که گروه‌های متخصص در گریم بازیگران، موادی را به کار می‌گیرند که پوست را تحریک نکرده و به راحتی نیز پاک می‌شود. ویژگی‌های مذکور برای طراحی ماده‌ای که بتواند عفونت را کنترل کند، بسیار مهم بود (این مرحله که ایجاد شبکه برای شناخت کاربران پیشرو و به‌دست آوردن اطلاعاتی مهم از آنها بود فاز سوم از فرآیند به حساب می‌آید). در مرحله آخر، گروه طی دو روز یک کارگاه آموزشی با حضور چندین کاربر پیشرو برگزار کرد. در این کارگاه گروه‌های کوچک از افراد، برای بحث در خصوص ارائه روشی تحول‌ساز و همچنین ارزان قیمت برای کنترل عفونت تشکیل شد. در پایان کارگاه، شش ایده و نظر برای ایجاد خط تولید جدید و یک روش بنیادی برای مقابله با عفونت استخراج شد. از این میان، سه روش برای ارائه به مدیران ارشد انتخاب شد که تنها یک روش آن به عنوان روشی برای خلق محصولی نوآورانه و دارای قابلیت نفوذ در بازار به شمار می‌آمد (این مرحله نیز مرحله نهایی فرآیند محسوب می‌شود).به‌کارگیری مراحلی که اشاره شد و استفاده از فرآیند کاربران پیشرو کمک کرد تا 3M بتواند استراتژی مناسبی در ارائه محصولات بعدی خود به‌ کار بگیرد. در حال حاضر در بیشتر قسمت‌های شرکت این فرآیند مورد استفاده قرار گرفته و حمایت کافی از مدیران قسمت‌های مختلف و تیم‌های آنان، به عمل می‌آید. توسعه دهندگان محصول نیز معتقدند: فرآیند کاربر پیشرو روشمند و خلاقانه است، اما آیا این روش می‌تواند موفقیت یک شرکت را تضمین کند؟ جواب مسلما منفی است.در صورت حمایت ناکافی مدیران و وجود افراد غیر متخصص در تیم‌ها، هر پروژه‌ای می‌تواند با شکست روبه‌رو شود. به علاوه پیدا کردن کاربر مورد نظر می‌تواند با اشتباه همراه بوده یا افرادی که به راستی کاربر نهایی شناسایی شده‌اند، حاضر به در میان گذاشتن اطلاعات خود با اعضای تیم نشوند.در عین حال همچنان روش تغییرات پله‌ای در ارائه محصولات از استقبال و نتیجه خوبی برخوردار است، اما ارائه و به‌کارگیری روشی هدفمند و نظام‌یافته برای شناسایی کاربران پیشرو، فرصت‌های مناسبی را پیش روی تولیدکنندگان قرار خواهد داد که می‌تواند تغییراتی باورنکردی برای کسب‌وکار آنان به ارمغان بیاورد.
منبع: Harvard Business Review