دام اجرایی، ایده جدا بودن استراتژی از اجرا، اخیرا در تفکرات مدیریتی، به خوبی جای گرفته است.

تفکیک اجرا از استراتژی، شکست را تضمین می‌کند

دام اجرایی، ایده جدا بودن استراتژی از اجرا، اخیرا در تفکرات مدیریتی، به خوبی جای گرفته است.

اگر عبارت «استراتژی معمولی با اجرای خوب، از استراتژی عالی با اجرای ضعیف بهتر است» را در گوگل جست‌وجو کنید، بیش از 42600 منبع مطالعه خواهید یافت. اینکه ایده از کجا نشات می‌گیرد، مشخص نیست، ولی در سال 2002، جامی دیمن، مدیر ارشد اجرایی جی‌پی‌مورگان چیس، با استناد بر نتایج حاصل از حباب دات‌کام اظهار داشت: «من یک اجرای تراز اول با استراتژی تراز دوم را به مراتب بیشتر ترجیح می‌دهم، تا یک ایده زیرکانه با اجرای متوسط.» در همان سال، لری باسیدی، مدیر ارشد اجرایی سابق الایدسیگنال، به همراه تعدادی دیگر، پرفروش‌ترین کتاب در زمینه اجرایی، با نام «نظم و چگونگی انجام کارها» را منتشر کردند. آنها در این کتاب اظهار داشتند: «اغلب استراتژی‌ها به خاطر عدم اجرای مناسب شکست می‌خورند.»

مشکل اصلی این است که نظریه دیمن و باسیدی - اجرا، کلید موفقیت استراتژی است- همان قدر که محبوبیت دارد ناقص نیز هست. محبوبیت این نظریه، باعث می‌شود بسیاری از محققان، جرات مورد سوال قرار دادن اعتبار آن را نداشته باشند. به‌کارگیری نظریه دیمن و باسیدی ممکن است شما را وارد مسیرهای غیرضروری و ناکارآمدی کند.

متاسفانه اغلب، این همان چیزی است که مردم هنگام تلاش برای درک علت شکست، با آن مواجه می‌شوند، مخصوصا زمانی که پای شرکت‌های مشاوره به میان می‌آید. در حقیقت نظریه دیمن و باسیدی، برای این شرکت‌ها، نعمت بزرگی است، به این صورت که به وسیله آن، می‌توانند ارباب رجوع‌ها را به خاطر ارتکاب هرگونه اشتباه احتمالی، مقصر نشان دهند. در حقیقت شرکت‌ها می‌توانند بگویند: «این استراتژی ما نخواهد بود که باعث شکست شما می‌شود، بلکه اجرای نامناسب استراتژی منجر به این امر می‌شود» بدون شک شرکت‌های مشاوره‌ای، در هر حالت سود می‌کنند، خواه عملکرد شرکت بهتر شود، خواه بدتر. من راه بهتری را برای موفقیت پیشنهاد می‌کنم؛ یعنی به جای اینکه برای به نتیجه رساندن نظریه، تلاش‌های بیهوده انجام دهید، خیلی ساده این احتمال را بررسی کنید که نظریه شما اشتباه بوده است.

حال بیایید به ارزیابی یک استراتژی زیرکانه؛ اما با اجرای ضعیف بپردازیم. اگر یک استراتژی نتایج ضعیفی بدهد، چطور باز هم آن را یک استراتژی زیرکانه قلمداد کنیم؟ در واقع، این یک تعریف غیرمعقول از زیرکی است. هدف یک استراتژی، تولید نتایج مثبت است، حال با اینکه استراتژی مذکور این نیاز را مرتفع نمی‌کند، باز هم می‌توان از آن به عنوان یک استراتژی زیرکانه نام برد؟ در واقع چیزی که در برآورده کردن تنها هدف خود با شکست مواجه می‌شود، در کجا می‌تواند زیرکانه به حساب ‌آید؟ آیا یک مبارزه انتخاباتی «زیرکانه»، مبارزه‌ای است که منجر به برنده شدن دیگر نامزدها شود؟ اگر خوب بیندیشیم، باید پذیرفت استراتژی‌ای می‌تواند زیرکانه تلقی شود که نتایج شایان توجهی در پی داشته باشد. استراتژی‌ای که نتایج مناسبی را به ‌دنبال نداشته باشد، در حقیقت یک شکست تلقی می‌شود.

این جمله که «ما باید بین یک استراتژی متوسط با اجرای خوب و یک استراتژی زیرکانه با اجرای ضعیف، یکی را انتخاب کنیم»، یک ایده بسیار ناقص است - ایده‌ای که نامفهوم و غیرمفید و مملو از پیامدهای منفی ناخواسته‌ است، اما خبر خوش اینکه، اگر ما نحوه نگرش خود نسبت به استراتژی و اجرا را تغییر دهیم، می‌توانیم به نتایج خوبی دست پیدا کنیم.

در ابتدا، پیامدهای دیدگاه فعلی در رابطه با استراتژی را بررسی می‌نماییم.

یک تشبیه گمراه‌کننده

با توجه به اصول پذیرفته شده، مدیران ارشد معمولا به کمک مشاوران خارجی، استراتژی را فرموله می‌کنند، سپس برای اجرا به قسمت‌های دیگر سازمان واگذار می‌نمایند. یکی از تشبیهات رایج موجود بیان می‌دارد، درک ما از این فرآیند به مثابه بدن انسان است. به این ترتیب که مغز (مدیر ارشد) فکر می‌کند و تصمیم می‌گیرد و بدن (دیگر افراد سازمان) دستوری را که مغز داده است اجرا می‌کنند. عملکرد موفق از دو رکن مجزا تشکیل شده است: فرموله کردن در مغز و اجرای آن در بدن. در مرحله فرموله کردن، مغز تصمیم می‌گیرد، «مثلا من این چنگال را بر می‌دارم.» سپس در مرحله اجرا، دست وظیفه دارد چنگال را بردارد. در حقیقت دست انتخاب نمی‌کند، فقط انجام می‌دهد. جریان یک‌طرفه است، از فرموله‌کننده (مغز) به اجراکننده (بدن). دست در واقع یک عامل اجرایی بدون حق انتخاب (choiceless doer) است.

یک متخصص اعصاب ممکن است ایرادهایی، از ساده‌سازی روابط بین مغز و بدن بگیرد، ولی به هر حال این تشبیه، یک مدل پذیرفته‌شده است، یعنی، استراتژی تصمیم‌گیری می‌کند و گروه اجرایی عمل می‌کند. برای روشن‌تر شدن موضوع، مثال یک بانک بزرگ محلی را در نظر بگیرید. مدیر ارشد اجرایی و تیمش استراتژی نحوه برخورد با مشتری را فرموله می‌کنند. سپس این استراتژی به شعبه‌های بانک ابلاغ می‌شود و در آن‌جا سرویس‌های ارائه‌دهنده خدمات به مشتری، استراتژی را به صورت روزانه اجرا می‌کنند. این سرویس‌های ارائه‌دهنده خدمات به مشتری (‍CSRs)، در واقع عوامل اجرایی بدون حق انتخاب (choiceless doer) هستند. آنها تنها، دستورالعملی را اجرا می‌کنند که به آنها می‌گوید، چگونه با مشتری برخورد کنند، چطور معاملات را انجام دهند، چه کالاهایی را ترویج دهند و چگونه آنها را به فروش برسانند. دشواری تصمیم‌گیری درباره چگونگی استراتژی، به مقامات بالاتر واگذار می‌شود، یعنی، کسانی که در خط اجرایی می‌باشند، به هیچ وجه حق انتخاب ندارند و فقط باید عمل نمایند.

حال تجربه کاری من را با یک بانک محلی (retail bank) در اوایل دهه 1980 بررسی می‌نماییم. بانک تصمیم داشت استراتژی خود را اصلاح نماید و من که در آن زمان یک مشاور جوان بودم، از آنها خواستم تا فعالیت‌های روزانه یکی از کارمندان بانک را از نزدیک ببینم تا درک بهتری از عملکرد بانک پیدا کنم. ماری که بهترین تحویلدار شعبه خود بود، به من معرفی شد. من در طول چند هفته، نحوه برخورد ماری با مشتریان را زیر نظر گرفتم. او با بعضی‌ها خیلی مودب، سریع و بدون معطلی برخورد می‌کرد. برای برخی دیگر وقت بیشتری می‌گذاشت، مثلا به آنها پیشنهاد می‌کرد که پول مازاد خود را به حساب‌های جاری‌شان انتقال دهند تا سود بیشتری از سپرده‌هایشان کسب کنند، یا اینکه بعضی مواقع خدمات جدید بانک را به آنها توضیح می‌داد و با بعضی دیگر از مشتری‌ها، برخوردی متفاوت داشت، به عنوان مثال، ممکن بود سوال‌هایی در رابطه با فرزندانشان یا تعطیلاتشان یا حتی سلامتی‌شان بپرسد که البته این سوال‌ها تا حدودی به امور مالی و بانکی نیز مربوط بود. نحوه نقل و انتقالات پول نیز به همین روش‌های گاه غیررسمی انجام می‌شد که عموما نقل و انتقال پول از عملیات دیگر بانکی زمان بیشتری می‌طلبید. پس آن طور که به نظر می‌رسد ماری با هر مشتری به یکی از این سه روش مذکور برخورد می‌نمود. پس از مدتی، یک روز ماری را کنار کشیدم و از او دلیل متفاوت بودن رفتارش را با هر مشتری جویا شدم. وی در جواب گفت: «مشتری‌ها عموما سه نوع ذائقه دارند. گروه اول به‌طور کلی علاقه‌ای به امور بانکی ندارند. این گروه از افراد، وارد بانک می‌شوند، کارشان (سپرده‌گذاری یا انتقال پول) را انجام می‌دهند و بدون اینکه مشکلی ایجاد کنند، از بانک خارج می‌شوند. آنها انتظار دارند که من در عین برخورد مودبانه، کارشان را با سرعت هر چه تمام‌تر انجام دهم و اگر من بخواهم از توصیه‌ها و نکات مالی با آنها سخن بگویم، در جواب من خواهند گفت: این مسائل در حیطه کاری شما نیست.»

«گروه دوم کسانی‌ هستند که تمایلی به ایجاد رابطه دوستانه با من ندارند؛ اما به من به عنوان مدیر خدمات مالی خود نگاه می‌کنند. این دسته از مشتری‌ها از من انتظار دارند، تا مراقب آمار حساب‌های دیگرشان نیز باشم.» سپس از درون کشوی خود، یک سری کارت‌های کوچک بیرون کشید و گفت: «این کارت‌های کوچک را برای آگاهی از تمامی حساب‌های این‌گونه افراد تهیه کرده‌ام. این کار به من کمک می‌کند تا بتوانم در مواقع ضروری توصیه‌های مالی لازم را ارائه کنم و این همان چیزی است که آنها انتظار دارند. این در حالی است که اگر من در رابطه با بچه‌هایشان یا عمل جراحی اخیر آنها، سوال بپرسم، آنها این‌گونه برداشت می‌کنند که من دارم وقت آنها را تلف می‌کنم یا بدتر از آن، دارم در زندگی خصوصیشان دخالت می‌کنم.»

«و بالاخره گروه سوم از مشتری‌ها، افرادی هستند که مراجعه به بانک، بخشی از روابط اجتماعی‌شان محسوب می‌شود و هنگام مراجعه به سراغ تحویل‌دار مورد علاقه‌شان می‌روند. اگر شما به صف دقت کنید، عده‌ای از مشتری‌ها را ملاحظه خواهید کرد که به دیگران اجازه می‌دهند، جلوتر از آنها، کارشان را انجام دهند تا اینکه تحویلدار مد نظر خود را خالی ببینند و برای انجام کار خود، پیش او بروند. در برخورد با این گروه، من موظفم عملیات بانکی‌شان را انجام دهم و در عین حال، با آنها در رابطه با زندگی‌شان گفت‌وگو کنم و اگر این کار را انجام ندهم، آنها از نحوه خدمات ما ناراضی خواهند شد.»

سپس من از سر کنجکاوی، از ماری درخواست کردم تا دستورالعمل مربوط به تحویلدار را بیاورد و قسمت‌هایی را که در آن‌جا، این نوع برخورد با مشتری توضیح داده شده است، به من نشان دهد. ماری رنگش مثل گچ دیوار سفید شد؛ چراکه هیچ کدام از اینها، در دستورالعمل وجود نداشت. ماری گفت: «من این نوع عملکرد را خودم تجربه کرده‌ام. هدف من رضایت مشتریان است و به همین خاطر هر کاری را که می‌توانم برای خرسندی آنها انجام می‌دهم.»

من گفتم: «اما در بندهای میانی دستورالعمل اشاره شده است که شما باید چنین فایل‌هایی (نظیر کارت‌های کوچک خانم ماری) تهیه کنید و پس از ضمیمه کردن به یکدیگر، آنها را در اختیار بانک قرار دهید تا سیستم بانکی بتواند به آسانی از آنها استفاده نماید.» (البته سیستم‌های بانکی توانایی به روز رسانی و ذخیره اطلاعات مشتریان را توسط برنامه‌های پیشرفته کامپیوتری پیدا کرده است، درست نظیر کارت‌های کوچک ماری.) سپس سخنانم را ادامه دادم و گفتم: «در حقیقت تحویلدارها و مشتریان دیگر نیز باید از تجربه و کارهای شما استفاده کنند. چرا شما موضوع سه نوع نحوه برخورد با مشتری و انجام کارهای مختلف مفید دیگر را با مدیر بانک مطرح نمی‌کنید؟»

این سخنان برای ماری سنگین بود و او در جواب گفت: «چرا باید چنین کاری را انجام می‌دادم؟ من کارم را تا حد توانم به درستی انجام می‌دهم. کسی برای حرف‌های یک تحویلدار اهمیتی قائل نمی‌شود.»

ماری به مثابه یک عامل اجرایی بدون انتخاب بود. او دستورالعملی در اختیار داشت که به او تاکید می‌کرد: «تمام وظیفه تو نقل و انتقال پول است، آن را انجام بده و دوستانه رفتار کن»، اما زیرکی و تجربه شخصی ماری، باعث می‌شد، رفتاری متفاوت انجام دهد. او تصمیم گرفته بود، شیوه خدماتی خود را به مشتریان ارائه کند و همچنین دریافته بود که هدف نهایی و اصلی بانک، رضایت و خرسندی مشتریان است. به این منظور وی مجبور شده بود، نقش خود را به عنوان یک عامل اجرایی بدون انتخاب کنار بگذارد و به جای پیروی از دستورالعمل تحویلداریش، شیوه برخورد خود را اتخاذ کند و وی شهامت پیدا کرده بود که خود استراتژی را تعیین کند. ایجاد تمایز بین استراتژی و اجرا ضربه بزرگی به شرکت وارد می‌کند.

برای ماری مثل روز روشن شده بود، او در موقعیتی نیست که بتواند تاثیری در تصمیم‌گیری‌های مقامات بالای شرکت بگذارد. با وجود اینکه او تصمیم گرفته بود مطابق رسم و رسومات همیشگی عمل نکند و گاه نظر خود را دخیل نماید، مسوولان شرکت و مافوق‌های ماری چنین عقیده‌ای نداشتند. به همین خاطر، بانک نمی‌توانست از مزایای افکار استراتژی ماری بهره‌مند گردد. این رویه مشکلی است که من بارها و بارها در طول دوران کارم، مشاهده کرده‌ام. معمولا چیزی که یک مدیر ارشد، خیلی بدان نیازمند است، وجود فردی است که بتواند با کارمندان و کارکنان معمولی شرکت صحبت کند و نحوه کار آنان را جویا شود، در این صورت مدیر ارشد، قادر خواهد بود، از آنچه در اطرافش در محیط کار اتفاق می‌افتد، آگاهی پیدا کند. (البته این امر در کمتر جایی مشاهده می‌شود.) به دست آوردن این اطلاعات، توسط خود مدیر ارشد امکان‌پذیر نیست؛ چراکه در مدل طراحی‌شده توسط وی، کارمندان پذیرفته‌اند که کسی تمایلی به شنیدن حرف‌های آنان ندارد.