یک ماه پس از فروپاشی شرکت لمون برادرز در سپتامبر 2008، فشار ناشی از بحران اقتصادی، شرکت دوپونت را در شرایط دشواری قرار داد. میزان فروش به شدت کاهش یافت، بسیاری از مشتریان خوب سفارشاتشان را لغو کردند و پرسنل دچار وحشت و عدم اطمینان شدند.

چهار اصل برای پیشرفت در دوران کسادی

یک ماه پس از فروپاشی شرکت لمون برادرز در سپتامبر 2008، فشار ناشی از بحران اقتصادی، شرکت دوپونت را در شرایط دشواری قرار داد. میزان فروش به شدت کاهش یافت، بسیاری از مشتریان خوب سفارشاتشان را لغو کردند و پرسنل دچار وحشت و عدم اطمینان شدند.

زمانی که شرایط رو به وخامت گذاشت و فروش شرکت در برخی از بخش‌ها تا 50 درصد کاهش یافت الن کلمن، مدیر کل شرکت، دستوری جهت دو تغییر پر هزینه صادر کرد که بیشتر برای آینده دوپونت مفید بود و اینگونه توضیح داد که شرکت با واقعیت جدیدی روبه‌رو شده است و برای بقا و موفقیت خود نیاز به تغییرات اساسی دارد.

برنامه پیشنهادی او دو گونه راهکار را دربرداشت. اول اقدامات سریع جهت حفظ ثبات مالی شرکت در طول بحران و دوم استراتژی‌هایی که موقعیت برجسته شرکت در بازار را در آینده نیز حفظ می‌کرد. یکی از ضروری‌ترین اقدامات، ایجاد انگیزه در پرسنل بود تا روی اموری که می‌توان آنها را کنترل کرد تمرکز کنند و اجازه ندهند که تغییرات ناگهانی بازار، کارشان را مختل کند. در نشست سالانه «کنفرانس مدیریتی وارتون» که توسط «مرکز منابع انسانی» و «مرکز مدیریت و کنترل بحران» برگزار می‌شود، الن کلمن طی یک سخنرانی توضیح داد که برای اعمال این تغییرات، چگونه طرز فکر پرسنل را تغییر داده است و در عین حال سیاست 200 ساله نوآوری در شرکت را نیز تقویت کرده است. الن کلمن 53 ساله که بیست سال جزو مدیران دوپونت بوده و از ژانویه 2008 مدیر کل این شرکت شده است، می‌گوید: «مساله این است که با وجود بحران‌های شدید و اقتصاد جدید ما باید چه تغییراتی انجام دهیم تا موفق باقی بمانیم؟ هیچ کتاب راهنمایی برای آنچه ما امروز از سر می‌گذرانیم وجود ندارد.»

در ماه آوریل طی گزارشی آماری از ارزش سهام شرکت در فصل اول سال، هر سهم 54/0 دلار سود کرده بود و این رقم در مقایسه با رقم مشابه سال پیش 59 درصد کمتر بود. و این حاکی از کاهش شدید تقاضای صنعتی بود که از بحران اقتصادی ناشی می‌شد. شرکت در تلاش برای حفظ نقدینگی و ارتقای موقعیت مالی خود موفق شد هزینه ثابت سال 2009 را تا 1 میلیارد دلار و مخارج عمده را تا 200 میلیون دلار کاهش دهد. اولین قدم کلمن این بود: «فهم رابطه میان آنچه نباید تغییر کند، با آنچه باید تغییر کند و نیز داشتن تصویری روشن از آن» تشخیص اینکه چه چیزهایی نباید تغییر کند آسان بود: تعهد شرکت به علم و نوآوری به عنوان دو اصل پیشبردی از زمان تاسیس شرکت در سال 1802 به عنوان تولیدکننده پودر سیاه، اما تشخیص اینکه چه چیزهایی باید تغییر کند مشکل‌تر بود.

کلمن سه شیوه جهت تفوق بر بحران و ایجاد یک چارچوب کارآمد برای تضمین سرمایه‌گذاری سالانه 4/1 میلیارد دلاری شرکت ارائه داد. افزایش تولید کشاورزی، کاهش وابستگی به سوخت‌های فسیلی و تولید محصولاتی که به حفظ جان انسان‌ها مرتبط هستند.

چهار راهکار

اما مدیریت شرکت در طول بحران و اطمینان از اینکه افراد به این تغییرات و شیوه جدید وفادار بمانند نیازمند ابتکار عمل و مدیریت بسیار قوی بود. به گفته کلمن «باید نگرش‌ها تغییر می‌کرد». کلمن در 1988 به عنوان مدیر فروش بخش عکسبرداری پزشکی به دوپونت پیوست. در سال 2006 یکی از اعضای هیات مدیره شد و در اکتبر 2008 مدیر کل شرکت شد. وی پیش از آنکه به دوپونت بپیوندد در جنرال الکتریک کار می‌کرده است و دارای مدرک لیسانس مهندسی و فوق‌لیسانس مدیریت است.

در ادامه وی، چهار اصل مدیریتی را که در طول بحران اقتصادی از اکتبر 2008 به کار بسته است، توضیح می‌دهد.

اصل اول: تمرکز بر اموری که می‌توان آنها را کنترل کرد

کلمن دریافت که باید توجه پرسنل را از مشکلات به سمت اقدامات ضروری جلب کند. اقداماتی که موقعیت مالی شرکت را در زمان سقوط ناگهانی ارزش سهام حفظ کنند. «در اکتبر گذشته من بسیاری از پرسنل را وحشت زده و مستاصل یافتم» در نتیجه وی سعی کرد تا مدیران را متوجه این سازد که «باید بر روی آنچه می‌توان کنترل کرد تمرکز کنیم و وارد عمل شویم.»

«ما دریافتیم که در این شرایط، حفظ ثبات و انعطاف مالی شرکت از هر اقدامی ‌مهمتر است. پس باید روی نقدینگی تمرکز می‌کردیم. درآمد مطلوب از اهداف مهم شرکت دوپونت در طول 207 سال عمرش بوده است از این رو حفظ نقدینگی نقش بسیار مهمی‌دارد. با تغییرات ناگهانی شرایط، ما ناچار بودیم تک تک پرسنل را متقاعد کنیم که درآمد مهم است، اما حفظ نقدینگی مهمتر است.»

وی چهار راهکار جهت حفظ نقدینگی مطرح کرد: گسترش معاملات نقدی، کاهش جدی مخارج، بازتعریف هزینه بر سرمایه و کاهش چشمگیر سرمایه در گردش. گسترش معاملات، نیازمند این بود که به فروشندگان آموزش داده شود تا در زمان رکود اقتصادی چگونه به قیمت‌گذاری بیندیشند و چگونه مشتریانی را که تمایل چندانی ندارند جذب کنند.

در راستای سیاست نوآوری، دوپونت در سال گذشته 901 محصول جدید را روانه بازار کرد که 500 عدد از آنها در فصل اول سال تولید شده بود و این یک رکورد بی‌سابقه محسوب می‌شد. بدین ترتیب، ثابت شد که تولید محصولات جدید روشی موثر در گسترش فروش و افزایش مشارکت است. کلمن می‌گوید: «هیچ چیز به اندازه یک ابتکار شما را قادر نمی‌سازد که با اعتماد به نفس بیرون بروید و با مشتریان صحبت کنید.»

راهکار دیگر، یافتن بازارهای جدید برای محصولات موجود است. به عنوان مثال، فروش نوعی پلیمر به کشور چین که برای استفاده در خطوط آهن هند طراحی و تولید شده بود. «برای این کار لازم بود که نمایندگان ما در هند با نمایندگانمان در چین همکاری کنند. نتیجه این همکاری دریافت یک سفارش 18 میلیون دلاری بود.» راهکار بعدی معرفی نمونه‌های جدیدتر و پیشرفته‌تر محصولاتی است که استفاده گسترده دارند. شرکت دوپونت امیدوار است که اصلاحات اقتصادی دولت ایالات متحده بازاری را جهت نوسازی تجهیزات آتش نشانی، پلیس و حتی ارتش فراهم آورد.

اصل دوم: اتخاذ خط مشی جدید با بازنگری در شیوه تجارت

برای دوپونت این بدین معنی است که پرسنل را وادارد تا طور دیگری بیندیشند. در شیوه‌های تجاری گذشته همیشه موفقیت بنا به ظرفیت ماشین‌آلات کارخانه‌ها و سرمایه ثابت برآورد می‌شد، اما در شیوه جدید ارتقای شیوه‌های خدماتی، ایجاد راه‌های جدید ارتباط با مشتریان و فروش سریع محصولات مهم هستند. اگرچه واداشتن افراد بسیار موفق به پذیرفتن تغییر بسیار مشکل است، اما کلمن معتقد است در مواقعی که بازار دچار تزلزل شده و نمی‌توان مطمئن بود که چه راهکارهایی موفق خواهند بود، این افراد علاقه‌مند می‌شوند که شیوه‌های جدید را آزمایش کنند.

توفیق در گسترش تعداد مشتریان نیازمند خدمات پیشرفته‌تر است. این امر نیازمند فرا رفتن از شیوه سنتی تولید_فروش می‌باشد. تشخیص اینکه کدام تکنولوژی پول ساز خواهد بود امری بسیار حیاتی است، اما چگونه می‌توان چنین تغییراتی را در یک تشکیلات جهانی با 60000 پرسنل در بیش از 70 کشور دنیا وارد ساخت؟ کلمن یک روش ویروسی را پیشنهاد می‌کند! با یک برنامه مدیریتی کوچک در یک بخش شروع می‌کنیم و با مخابره موفقیت‌های حاصله به بخش‌های دیگر توجه آنها را جلب می‌کنیم. کلمن می‌گوید: «اگر سعی کنید همه را یکباره تغییر دهید، هیچ‌کس را نمی‌توانید تغییر دهید. پس دقیقا باید از یکی دو بخش کوچک شروع کنید و نتایج موفقیت آمیز آن را به بخش‌های دیگر نشان دهید.»

جلب توجه پرسنل

اصل سوم: ارتباط مستقیم با کارکنان

ارتباط امری بسیار کلیدی است. کلمن می‌گوید: «من شدیدا معتقدم که رابطه مستقیمی ‌میان ارتباطات و موفقیت وجود دارد». زمانی که ما یک تیم هماهنگ در اختیار داریم که اهداف را به روشنی می‌شناسد و قادر است موقعیت را به خوبی ارزیابی کند، این زمانی است که همه چیز مرتب خواهد بود.

«اولین قدم این است که توجه پرسنل را جلب کنیم و البته در دنیای امروز با تمامی ‌موانعش این امر کاری بسیار دشوار است»، اما جلب توجه پرسنل امری است بسیار مهم، زیرا تمایل طبیعی آنها این است که دست روی دست بگذارند و امیدوار باشند که بحران رفع خواهد شد و همه چیز به حالت طبیعی باز خواهد گشت»

کلمن بر این نکته اصرار دارد که تیم مدیریتی وی در برخورد رو در رو با پرسنل بر مواضع خود اصرار بورزند و این ابدا امری نیست که مدیران آن را پشت گوش بیندازند یا به زیردستانشان محول کنند. خود وی نیز شخصا در دو کارخانه در آلمان و اوهایو که در آن کارکنان دست به اعتصاب زده بودند حاضر شد و به تمامی ‌سوالات و نگرانی‌های آنان پاسخ داد. کلمن می‌افزاید: «اگر مدیران از دفاترشان بیرون نروند و در مورد مسائل مهم رو در رو با کارکنان صحبت نکنند، آنگاه از اعتبار تصمیماتی که می‌گیریم کاسته خواهد شد.»

این احتمال وجود دارد که مدیران پس از آنکه پیام خود را 5 یا 6 بار برای کارکنان تکرار کردند، از این کار خسته شوند. «آنها می‌گویند: ما فکر می‌کنیم که پرسنل این پیام را به اندازه کافی شنیده‌اند و حالا باید پیام جدیدی داده شود، اما با این کار ما تنها آنان را گمراه خواهیم کرد.

در واقع 15 یا 16 بار تکرار لازم است تا کارکنان متوجه شوند که ما چه می‌خواهیم و چه اهدافی را دنبال می‌کنیم. البته عدم ثبات اقتصادی مشکل را دو چندان می‌کند، اما من تصور می‌کنم حفظ مداوم ارتباطات و پافشاری و توافق در دنیای معاصر بسیار مهم و حیاتی است.»

اصل چهارم: ایجاد اطمینان در کارکنان

آخرین اصل از اصول چهارگانه مدیریتی کلمن این است که اعتماد و باور کارکنان را نسبت به برنامه‌های جدید حفظ کنیم. «هیچ چیز مانند اقتصاد خراب نمی‌تواند انسان‌ها را نسبت به برنامه‌هایشان بی‌اعتماد کند. در چنین وضعیتی آنها به سرعت به این نتیجه می‌رسند که کاری که انجام می‌دهند بسیار بی‌ارزش است و با خودشان می‌گویند این یک تاکتیک موقت است و نه یک برنامه بلند مدت».

در طی ملاقات‌های غیر رسمی‌هفتگی با کارکنان کلمن با تعجب دریافت که اصلی‌ترین مساله آنان این است که آیا از این پس طبق برنامه‌های جدید عمل خواهیم کرد یا اینها راهکار‌های موقت هستند. او متوجه شد که کارکنان دچار وحشت شده‌اند و لازم است هر چه سریعتر مدیریت شوند. باید مطمئن شد که کارکنان برنامه‌های جدید را به خوبی درک کرده‌اند و فعالیت‌های روزمره شان را با اهداف گسترده‌تر شرکت هماهنگ ساخته‌اند و این امر برای کاهش وحشت و حفظ انگیزه و دلگرمی‌ آنها ضروری است.

این بسیار مهم است که ما روی برنامه تمرکز کافی داشته باشیم و مدام این امر را به پرسنل نیز گوشزد کنیم. تنها در این شرایط است که کارکنان به برنامه اعتماد خواهند داشت. همچنین لازم است به آنها اطمینان داده شود که برنامه تغییری نخواهد کرد حتی اگر دنیای اطراف به سرعت در حال تغییر باشد. این تنها راه موفقیت است.

منبع: knowledge@wharton