یافتن و پرورش دادن نوآوران به شدت خلاق مشکل همه سازمان‌هایی هستند که به دنبال رشد هستند. بیش از دو سوم رهبران سازمان‌های بین‌المللی ادعا دارند که نوآوری لازمه موفقیت بلند مدت است.

یافتن و مراقبت از افراد نوآور 

در واقع بحث‌هایی که در جلسات هیات مدیران در بسیاری از سازمان‌ها روی می‌دهد، همیشه حول دو سوال اساسی می‌چرخد. اینکه ما چگونه به نوآور بودن ادامه بدهیم و آیا ما برنامه‌های لازم را برای‌تربیت مدیرانی داریم که در آینده بتوانند این کار را انجام دهند؟
بخشی از مشکل، کمبود استعداد‌ها است. افراد به شدت خلاق بسیار کم هستند. شاید تنها پنج الی ده درصد از مدیران بسیار با استعداد در هر زمانی توانایی نوآور شدن را داشته باشند. ولی نکته جالب این است که یافتن استعداد لازم، تنها مشکل موجود نیست. مشکل دیگر این است که زمانی این استعداد را یافتیم با آن چه کار کنیم؟
سازمان‌ها معمولا مدیرانی دارند که در عین موفق بودن، بیشتر از نوآور بودن، مقلد هستند. به همین دلیل هم ستارگانی که این سازمان‌ها پرورش می‌دهند تا جای رهبرانشان را بگیرند، می‌آموزند که برای موفق بودن، به جای نوآوری، باید مقلد باشند. حتی زمانی که ستارگان از بیرون هم به سازمان آورده می‌شوند، پس از مدتی این فرهنگ تقلید در سازمان روی آنها هم تاثیر می‌گذارد و آنها هم به افرادی شبیه می‌شوند که بیشتر از اینکه نوآور باشند، از دیگران تقلید می‌کنند.
این میل عجیب ریشه در باور‌های اشتباه سازمان‌ها از چگونگی عملکرد نوآوری دارد. مدیران ارشد معمولا می‌پندارند که نوآورها درست همانند یک شعبده باز هر روز ایده‌های نوآورانه‌ای را از درون کلاه‌تردستی‌شان بیرون می‌آورند که هر کدام از آنها میلیون‌ها دلار سود برای سازمان به ارمغان می‌آورد و اینکه این افراد را باید به حال خود رها کرد که از خود ایده بدهند. سپس افراد از بخش‌های دیگر سازمان باید فکر کنند که چگونه باید این ایده‌ها را در سازمان پیاده سازی کنند. ولی در واقع، بسیاری از ایده‌های انقلابی به شیوه‌ای بسیار متفاوت از آنکه بیان شد اتفاق می‌افتند. نوآوران ایده‌های جدید می‌دهند. متخصصان بسیاری زمان می‌گذارند که از میان اطلاعات و ایده‌های فراوان و بعضا متناقض بهترین‌ها را انتخاب کنند. سپس نوآوران دوباره وقت بسیاری را صرف در کنار هم گذاشتن این پازل‌ها و یافتن شکل کامل می‌کنند.

نوآوران چگونه‌اند؟
افراد بسیار نوآور توانایی‌های شناختی بسیار نیرومندی دارند و در عین حال، دارای مهارت‌های تحلیلی قدرتمندی هم هستند. زمانی که آنها موفق می‌شوند بخش‌های مهم را شناسایی کنند، به سرعت موفق می‌شوند چگونگی وصل کردن این قطعات به یکدیگر را هم شناسایی کنند. آنها توانایی فکر کردن استراتژیک را حتی در مبهم‌ترین شرایط دارند.
ولی این افراد برخی صفات دیگر هم دارند که آنها را از دیگران بسیار متمایز می‌کند. اول اینکه آنها همیشه اعتقاد دارند که هر آنچه در گذشته به خوبی کار کرده است، در آینده هم ضرورتا به این‌ترتیب نخواهد بود. آنها به طرز عجیبی مایلند به موفقیت‌های گذشته اطمینان نکنند و مرتب دنبال موفقیت‌ها و کارهای جدید باشند. در مقابل، برخی مدیران بسیار توانا پس از یک دوره موفقیت دچار خود باوری بیش از حد می‌شوند و حس می‌کنند که موفقیت به همین شیوه ادامه پیدا خواهد کرد. آنها هیچ تمایلی به دوباره اختراع کردن چرخ ندارند زمانی که رویکرد فعلی‌شان در گذشته به خوبی کار کرده است.
دوم اینکه به طرز عجیبی از جامعه اطرافشان در تمام مدت آگاهند. به این‌ترتیب است که آنها موفق می‌شوند مشتی آدم‌های بسیار متفاوت را به درون جمع خود بیاورند و یک ایده جالب را به یک نوآوری سازمانی تبدیل کنند. اگر یک مدیر موفق این توانایی را نداشته باشد، فارغ از میزان مهارتی که دارد، به ندرت ممکن است بتواند ایده‌های جدید را در سازمانش پرورش دهد.
افراد نوآور معمولا افرادی سرخوش هستند که به راحتی مردم را قانع می‌کنند. آنها به خوبی می‌دانند که اطلاعات لازم را چگونه از بخشی از سازمان بیرون بیاورند و سپس چگونه حمایت لازم را برای برخی پروژه‌های خاص از آن خود کنند.

چگونه نوآوران را بیابیم؟
در بسیاری از سازمان‌ها، بسیاری از نوآوران آینده سازمان از دید مدیران ارشد پنهان هستند و خود را در کارشان غرق کرده‌اند. شما باید آنها را بیابید و حداقل برای مدت چند روز آنها را از کارهای روزمره‌شان دور نگه دارید.
شما می‌توانید کار را با یک چک لیست ساده شروع کنید. سعی کنید استعداد‌ها و توانایی‌های هر کدام از کارکنانتان را شناسایی کنید و به این‌ترتیب، لیستی از افرادی داشته باشید که ممکن است ستاره‌های در حال رشد سازمان شما باشند. زمانی که شما این ستاره‌های بالقوه را شناسایی کردید، باید بفهمید که کدام یک از اینها واقعا از توانایی لازم برخوردار است. بسیاری از سازمان‌های نوآور برای این کار از مصاحبه‌های فردی با هر کدام از کارکنان استفاده می‌کنند و حتی گاه از متخصصانی خارج از سازمان برای انجام این مصاحبه‌ها کمک می‌گیرند. در این مصاحبه‌ها، نامزد‌ها معمولا در شرایطی گذاشته می‌شوند که در آنها برخی از اطلاعات مهم آن شرایط حذف شده است تا بتوانند بفهمند که آیا این افراد توانایی کنار آمدن با ابهام را دارند یا خیر و اینکه پس از کنار آمدن با ابهام می‌توانند بر اساس اطلاعاتی که دارند حدس‌های منطقی بزنند و به یک تصمیم نهایی برسند؟ این فرآیند در اینجا متوقف نمی‌شود. به نامزد‌ها کم کم اطلاعات دیگری هم داده می‌شود. آیا آنها می‌توانند از میان این اطلاعات آنهایی را که با ارزش هستند را شناسایی کنند و بقیه را کنار بگذارند؟ آیا آنها زمانی که اطلاعات جدیدی در اختیارشان قرار داده می‌شود که حدس‌های قبلی‌شان را نقض می‌کند، به راحتی می‌توانند آن حدس‌ها را کنار بگذارند یا مایلند به صورت متعصبانه به آن حدس‌ها و گمان‌ها بچسبند و از آنها دفاع کنند؟ نوآوران حقیقی هرگز به حدس‌های قدیمی‌و راه‌حل‌هایی که قبلا از آنها استفاده می‌کردند، اجازه نمی‌دهند جلوی راهکارها و حدس‌های بهتر را بگیرند و زمانی که به آنها اطلاعات جدیدی داده می‌شود، به سرعت می‌توانند این اطلاعات را به داده‌های قبلی‌شان وصل کنند و تصویر بزرگ‌تری بسازند. علاوه بر اینها از آنجایی که نوآوران بالقوه هوش احساسی بالایی دارند، در پایان فرآیند ارزیابی نظر مصاحبه گر را جویا می‌شوند.

به نوآورها اجازه کار کردن بدهید
زمانی که نوآوران شناسایی شدند، باید بتوانند ایده‌های مناسب را شناسایی کنند، تیم‌های حرفه‌ای را برای پرورش دادن این ایده‌ها به کار بگیرند و در نهایت این ایده‌ها را برای مدیران به صورت قانع کننده‌ای ارائه دهند. باید به این افراد اجازه کار کردن بدهید به این‌ترتیب که زمانی که آنها ایده‌ای برای دنبال کردن داشتند، به آنها اجازه انتخاب افرادی که می‌خواهند با آنها کار کنند را بدهند و سپس بتوانند به خوبی آنها را به کار بکشند که در محیطی آرام بتوانند ایده را به مرحله اجرا برسانند. آزمودن این افراد با اولین پروژه به پایان نمی‌رسد. بسیاری از سازمان‌هایی که به خوبی می‌توانند نوآور‌ها را شناسایی کنند و سپس آنها را در سازمانشان نگه دارند، توانایی تحمل شکست را ندارند. در بسیاری از سازمان‌ها زمانی که برخی از این کاندید‌اهای افراد نوآور در فاز اول شکست می‌خورند، دوباره به نقش قبلی خود برگردانده می‌شوند و در صورتی که موفق شوند، با پروژه‌ای حتی بزرگ‌تر از پروژه قبلی رو به رو می‌شوند. پروژه‌ای که در آن اجازه استفاده از منابع بیشتری را هم دارند و کمک بیشتری هم می‌توانند بگیرند.
در واقع فاز پرورش این نوآور‌ها خود بخشی از فاز ارزیابی هم هست. دادن یک شانس به این افراد و مشاهده اینکه آنها در مقابل چه عملکردی نشان می‌دهند، در واقع بخشی از فرآیند ارزیابی است.

چند مربی داشته باشید
سازمان‌های باهوش، افراد خلاق را در کنار مربیان چیره دستی می‌گذارند که به صورت مداوم به آنها در مورد افرادی که با آنها روبه‌رو خواهند شد و روابطی که خواهند داشت، مطلب آموزش می‌دهند. در بهترین سازمان‌ها، یک مربی به گونه‌ای کار می‌کند که ایده‌های فرد نوآور را قبل از آنکه به گوش دیگران برسد، بررسی می‌کند و اولین نفری است که در مورد این ایده‌ها نظر می‌دهد. این مربی می‌تواند نظرات مدیران در مقابل این ایده را پیش بینی کند و تجارب قبلی خود را به او انتقال دهد.
در سازمان‌های سنتی، این مربی و فرد یادگیرنده تا زمانی که مربی بازنشسته شود در کنار یکدیگر می‌مانند، ولی در سازمان‌های جدید‌تر، کارآموزان همیشه تشویق می‌شوند که مربیان بسیاری را به خود ببینند که از هر کدام از آنها مطالب جدیدی را بیاموزند.

شبکه‌ها را پرورش دهید
اگر گروهی از ستاره‌ها از بخش‌های مختلف سازمان شناسایی شده‌اند و کنار هم قرار گرفته‌اند، مسلما تجارب مختلفی هم خواهند داشت. به همین دلیل در بسیاری از موارد خوب است که به آنها این اجازه را بدهیم که ایده‌ها و نظراتشان را به یکدیگر منتقل کنند. شبکه‌هایی که به صورت مداوم جلسه برگزار می‌کنند و کانال‌های بازی برای برقراری ارتباط میان افرادشان را دارند، محیط مناسبی را ایجاد می‌کنند که در آنها می‌توان ایده‌هایشان، نظراتشان و امید‌هایشان را با یکدیگر تبادل کنند.

نوآوران را در سطوح میانی قرار دهید
در پایان کار باید این موضوع را مشخص کنید که این ستاره‌های پرورش یافته را کجای سازمان قرار بدهید؟ کجای سازمان بیشترین تاثیر را خواهند داشت؟ بهترین کار این است که آنها را در سطوح میانی سازمان بگذارید، جایی که درجه بندی خاصی میان افراد وجود ندارد. جایی که آنها بیشترین تاثیر را خواهند داشت، جایی است که آنها بیشترین استقلال عمل را داشته باشند و بتوانند کارهای متنوعی را تجربه کنند. چرا که به این‌ترتیب این افراد این فرصت را می‌یابند که به دور از بوروکراسی‌های سازمانی، ایده‌های جدید را پیدا کنند؛ چرا که می‌توانند با سرکشیدن در بسیاری از کارها فرصت‌های ممکن را به خوبی شناسایی کنند.