هفت گناه نابخشودنی در ارزیابی



تمام برنامه‌های اصلاحی «کمک به خویشتن» (self-help program) و «دوازده قدم» (twelve-step program) – برنامه‌های اصلاحی که با همیاری افراد دارای مشکل مشترک انجام می‌گیرند و در آنها از اصول دوازده‌گانه‌ای برای شناخت و اصلاح مشکل مورد نظر استفاده می‌شود – دارای این اصل مقدماتی مشترک هستند: شما باید بپذیرید که درگیر یک مشکل هستید قبل از آنکه بتوانید به حل آن بپردازید. بنابراین، یک نفس عمیق بکشید و اقرار کنید: «سیستم ارزیابی عملکرد سازمان من خوب کار نمی‌کند.»
آیا اکنون احساس بهتری ندارید؟
در حقیقت شما به یکی از رازهای مهم کسب‌و‌کارهای امروزی اعتراف کردید: ابزارها و روش‌هایی که بیشتر شرکت‌ها برای ارزیابی (و متعاقبا بهبود) عملکرد قسمت‌های مختلف خود به‌کار می‌برند در عمل بی‌فایده هستند. مدیران شرکت‌ها هم، به این امر واقف بوده و از ناکارآیی معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی تولید، بازاریابی، تدارکات، خدمات پس از فروش و هر زمینه دیگری از عملیات کسب‌و‌کارشان ابراز نارضایتی می‌کنند.
تقریبا تمامی ‌صدها مدیری که در این مورد با آنها به گفت‌وگو پرداخته ایم، اذعان کرده‌اند که موارد مشمول ارزیابی آنان یا بیش از حد زیاد یا بسیار کم یا اشتباه بوده است. اگرچه، افرادی که مستقیما با سیستم‌های ارزیابی شرکت‌ها سروکار دارند این سیستم‌ها را ناکارآمد می‌دانند، صاحبان و مدیران رده بالای شرکت‌ها چنین نظری ندارند.
شاید شما تصور می‌کنید از آنجا که به‌کارگیری یک سیستم ارزیابی موثر و کارآمد جزو ابزارهای بنیادین مدیریت است، همه شرکت‌ها از چنین سیستم اثربخشی نهایت بهره را می‌برند. اما، شما در اشتباه هستید. برخلاف تلاش‌های مکرر شرکت‌ها مبنی بر بهبود این سیستم‌ها، معیارهای سنجش عملکرد آنها همچنان نامناسب هستند. به نظر می‌رسد شرکت‌ها نسبت به اصلاح این سیستم‌ها ناتوان هستند.
هفت اشتباه نابخشودنی در ارزیابی
در قرن ششم میلادی، پاپ گرگوری، اسقف اعظم، فهرست مشهور «هفت گناه بزرگ» – پرخوری، طمع، خشم، هوی و هوس، تن پروری، حسد و تکبر – از دیدگاه خود را منتشر کرد. در انجام ارزیابی سازمان‌ها هم هفت گناه یا اشتباه بزرگ می‌تواند رخ بدهد. لیست گرگوری به منظور کمک به رستگاری اخروی انسان‌ها ارائه شد؛ فهرست ما بیشتر جنبه دنیوی دارد: نجات شرکت‌ها از ارتکاب خطاهای جبران‌ناپذیر در ارزیابی عملکردشان.
«غرور»- یکی از مهم‌ترین اشتباهات درارزیابی عملکرد، استفاده از معیارهایی است که هدف اصلی آنها موفق نشان دادن سازمان، کارکنانش و به ویژه مدیرانش باشد. یکی از مصاحبه شوندگان گفت: «هیچ کس حاضر نیست از معیاری استفاده کند که امتیاز 95 از آن نگیرد.» از آنجا که پرداخت انواع پاداش‌ها به نتایج ارزیابی عملکرد وابسته است، ترویج این نگرش در میان مدیران امری بدیهی است. برای مثال، در حوزه حمل و نقل کالا، شرکت‌ها معمولا برای ارزیابی عملکرد خود از به موقع رسیدن کالا در زمان قول داده شده به مشتری استفاده می‌کنند.
نگاهی اجمالی و بی طرفانه به این امر، به راحتی مشخص می‌سازد که نکته در چیست: یک شرکت حمل ونقل فقط تاریخ‌هایی را به مشتریانش قول می‌دهد که به آسانی قادر به انجام آنها باشد و در ارزیابی مربوطه موفق جلوه کند. بدتر از آن، این شرکت‌ها اغلب ملاک ارزیابی عملکرد خود را چیزی به نام «آخرین تاریخ قول داده شده» – آخرین تاریخ وعده شده به مشتری بعد از تغییرات احتمالی برنامه حمل- قرار می‌دهند. واقعا چطور ممکن است که این قول عملی نشود! دستیابی به نتایج قابل قبول به این روش، هیچ تاثیر خاصی روی بهره‌وری شرکت ندارد؛ به رضایت مشتری یا هر نتیجه مطلوب دیگری هم منتهی نمی‌شود. کافی است که شما هر بار تاریخ دیرتری را قول بدهید. حتی اگر در 100 درصد موارد هم به وعده داده شده عمل کرده باشید، هیچ ربطی به نیاز مشتری که شاید کالا را روزها، هفته‌ها یا ماه‌ها پیش احتیاج داشته است، ندارد. بنابراین، عملکرد خود را رضایت‌بخش ارزیابی نکنید.
ملاک بسیار بهتر برای سنجش عملکرد شرکت، لحاظ کردن تاریخ مورد نظر مشتری است. اما، محقق کردن این هدف بسیار مشکل خواهد بود و ممکن است به عدم دریافت پاداش توسط مدیران منتهی شود!
به مثالی دیگر در این زمینه توجه کنید. یک شرکت متالورژی برای ارزیابی عملکرد خود به این روش عمل می‌کرد:‌ اندازه‌گیری درصد مواد خامی‌که به محصول قابل فروش تبدیل می‌شد. مدیران از نحوه عملکرد شرکت بسیار راضی بودند؛ چرا که درصد مربوطه دائما بالای 95 بود. پس از مدتی، یک مدیر جدید وارد شرکت شد و دریافت که درصد اعلام شده مربوط به هر دو نوع محصول با کیفیت بالا و کیفیت پایین است. در صورتی که شرکت فقط باید محصول با کیفیت بالا تولید می‌کرد و ضعف در پروسه تولید باعث ساخت محصول با کیفیت پایین می‌شد. بنابراین، شرکت فقط اقدام به‌اندازه‌گیری محصول با کیفیت بالا کرد و مشاهده نمود که درصد مربوطه نزدیک به 70 است. این عدد نمایانگر عملکرد واقعی شرکت بود. جای تعجب نبود که این مساله مورد حمایت بعضی از مسوولان قرار نگرفت.
«اعتقاد به ناحیه‌ای عمل کردن» (provincialism) – این اشتباه باعث می‌شود تا مرزبندی بین بخش‌های مختلف یک سازمان معیارهای ارزیابی خاصی را به سازمان تحمیل کند. در نگاه اول، شاید طبیعی به نظر برسد که عملکرد هر بخش از سازمان باید به‌طور جداگانه مورد بررسی قرار گیرد. چرا که مدیران هر قسمت فقط روی حوزه خود کنترل دارند. با این وجود، در عمل مشاهده می‌شود که ارزیابی به این روش، عموما منجر به بهینه‌سازی‌های فرعی و درگیری بین بخش‌ها می‌شود. مدیر ارشد یک شرکت بیمه اظهار می‌دارد که او تقریبا نیمی‌از وقت خود را صرف حل و فصل مشاجرات بین قسمت فروش و بخش مسوول (پرداخت کننده خسارات underwriting-) می‌کند.
عملکرد بخش فروش بر پایه حجم فروش ارزیابی می‌شود. جای تعجب نیست که فروشندگان تمام سعی خود را می‌کنند تا به هر کسی که تمایل دارد بیمه بفروشند. از طرف دیگر، عملکرد بخش مسوول (پرداخت‌کننده خسارت) بر پایه پذیرش ریسک کمتر برای شرکت سنجیده می‌شود. طبیعی است که این بخش تمایل دارد به جز موارد با حداقل ریسک مابقی را رد کند. در نتیجه، این دو بخش دائما در حال برخورد با یکدیگر هستند. اگر فروشندگان پیروز شوند، شرکت پول بیشتری به‌خاطر اعلام خسارات بیشتر پرداخت خواهد کرد. اگر بخش مسوول پیروز شود، درآمد شرکت کاهش خواهد یافت. هزینه بیشتر یا در آمد کمتر؟ اینجا است که مدیر ارشد شرکت مجبور است بین این دو زیان یکی را انتخاب کند.
«خودبینی» – این اشتباه غیرقابل بخشش در ارزیابی عملکرد، زمانی رخ می‌دهد که به جای لحاظ نمودن نظرات مشتری، از دیدگاه شخصی استفاده شود. به عنوان مثال، یک شرکت خرده فروشی، عملکرد بخش توزیع خود را به این شکل می‌سنجید: تعداد و تنوع کالاهای موجود در فروشگاه‌ها همیشه باید مطابق موارد تعریف شده در لیست کالاهای شرکت باشد. به این طریق، درصد توفیق آنها 98 بود. اما، وقتی مبنای ارزیابی عملکرد خود را به موجود بودن کالاهای مورد درخواست مشتریان به جای کالاهای دیکته شده لیست تغییر دادند، امتیاز ارزیابی عملکرد به 86 درصد کاهش یافت. خرده فروش دیگری موجودی کالای خود را بر مبنای ورود کالا به فروشگاه می‌سنجید و از این نظر عملکرد مطلوبی داشت. نهایتا این شرکت متوجه شد که صرف بودن کالا در فروشگاه به معنای در دسترس بودن آن برای مشتری نیست. تا زمانی که کالاها به شکل مطلوب در قفسه‌ها نباشند هیچ تاثیری در رضایت مشتریان نخواهد داشت. این شرکت‌ها مواردی را ارزیابی می‌کردند که از نظر خودشان مطلوب بود نه از منظر مشتری. یک تولیدکننده کالاهای مصرفی نحوه عملکرد بخش توزیع خود را بر اساس ارسال به موقع سفارشات درخواستی از جانب خرده فروشی‌ها می‌سنجید. به نظر منطقی می‌آید. با بررسی و تلاش مداوم برای بهبود این روش، شرکت مزبور به رقم 5/99 درصد در ارزیابی عملکرد خود رسیده بود. خبر خوبی است. خبر بد اینجا است که وقتی شرکت به طور اتفاقی به بررسی قفسه فروشگاه‌ها پرداخت – یعنی محلی که مشتریان با آن سروکار دارند – دریافت که بسیاری از کالاها نزدیک به 14 درصد از مواقع در قفسه‌ها موجود نبودند. بسیاری از شرکت‌ها، همانند مثال فوق، عملکرد بخش ارسال سفارشات را بر اساس ارسال کالا طبق برنامه زمان بندی خود می‌سنجند. این امر فقط مطلوب خود شرکت است. مشتریان به زمانی که کالا را دریافت می‌کنند اهمیت می‌دهند نه موقعی که کالا شرکت را ترک کرده است.
شاید بهترین نمونه «خودبینی» که ما با آن مواجه شدیم، نحوه ارزیابی یک تولیدکننده بزرگ سیستم‌های کامپیوتری باشد. این شرکت عملکرد خویش را بر پایه ارسال به موقع اجزا سیستم‌ها می‌سنجید. مثلا اگر 9 آیتم از 10 آیتم یک سیستم را به موقع ارسال می‌کرد، به خود امتیاز 90 درصد می‌داد. از سوی دیگر، مشتری به یقین امتیاز صفر به این شرکت می‌داد، چرا که بدون تمام 10 جزء، کل سیستم بلااستفاده خواهد بود.
«تنبلی» – این یکی از اشتباهاتی است که اغلب شرکت‌ها مرتکب آن می‌شوند: به این شکل که شما تصمیم می‌گیرید بخشی از کارتان را مورد ارزیابی قرار دهید بدون اینکه بررسی کافی و همه جانبه‌ای انجام بدهید. یک شرکت سازنده قطعات نیمه رسانا (semiconductor) بسیاری از جنبه‌های بخش دریافت سفارش خود را مورد ارزیابی قرار داده بود و تصور می‌کرد که عملکرد مطلوبی دارد. اما، یک وجه حساس کار در نظر گرفته نشده بود. فاصله بین زمان درخواست کالا توسط مشتری و تائید آن (تعیین تاریخ ارسال) توسط شرکت که از نظر مشتری اهمیت داشت، مورد توجه قرار نگرفته بود. فقط به این علت که شرکت هیچ وقت به این فکر نکرده بود که از مشتریان سوال کند چه چیزی برای آنها اهمیت بیشتری دارد.
مثالی دیگر، یک شرکت توزیع برق است که تصور می‌کرد سرعت نصب انشعاب برای مشتریان بسیار مهم است. بنابراین، سنجش عملکرد خود را بر این اساس استوار کرد و به دنبال بهبود آن بود. شرکت بعد از مدتی دریافت که مشتریان بیشتر به منطقی بودن تاریخ داده شده برای نصب اهمیت می‌دادند تا سرعت نصب در وقت تعیین شده. شرکت‌ها اغلب بدون صرف وقت کافی، به سنجش موارد ساده یا جنبه‌هایی که از قبل عادت به ارزیابی آن داشته‌اند، می‌پردازند. در عوض، باید با تلاش بیشتر به تعیین و ارزیابی موارد واقعا با اهمیت بپردازند.
«سطحی نگری» – بسیاری از شرکت‌ها فقط به ارزیابی بخش کوچکی از یک عامل مهم توجه می‌کنند. مدیران یک شرکت فروشنده سیستم‌های ارتباطی، درخواست مشتریان مبنی بر تعمیر و نگهداری دستگاه‌ها توسط خودشان را نپذیرفتند. دلیل این امر را بالا رفتن هزینه موجودی کالا، به علت انبار کردن قطعات یدکی در محل مشتری، ابراز کردند. دلیلی که کاملا منطقی است. اما، به این واقعیت مهم‌تر توجه نکردند که باید هزینه کل تعمیر و نگهداری را در نظر بگیرند که مجموع هزینه دستمزد و هزینه موجودی کالا است. هزینه افزایش در موجودی کالا به مراتب کمتر از هزینه کل نگهداری بود.
«بیهوده کاری» – به کارگیری معیارهای ارزیابی منجر به اعمال رفتارهای به خصوصی می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها بدون در نظر گرفتن تاثیر این معیارها بر رفتار کارکنان و متعاقبا بر کل کسب‌وکار، اقدام به این تنظیم این معیارها می‌کنند. کارکنان یک سازمان نسبت به اعمال معیارهای ارزیابی و بهبود هر چه بیشتر آن تلاش خود را خواهند کرد؛ به‌ویژه اگر در ازای آن، به نوعی از جانب سازمان تشویق شوند، حتی اگر در مجموع تاثیر منفی بر کل تولید داشته باشد. به عنوان نمونه، یک شرکت زنجیره‌ای فست‌فود، با منوی اصلی گوشت مرغ، تصمیم گرفت برای بهبود مسائل مالی خویش از اتلاف گوشت مرغ جلوگیری نماید. به این شکل که مقدار دور ریز مرغ‌های پخته شده و تا پایان روز فروش نرفته را کاهش دهد.
در این راستا، مدیران شعب به مقدار زیادی از اتلاف مذکور جلوگیری کردند. آنها به کارکنان خود دستور دادند که تا سفارش نگرفته‌اند از پخت مرغ خودداری کنند. در نتیجه یک رستوران فست فود (به معنای غذای سریع fast-food) به یک اسلو فود (غذای کندslow-food ) تبدیل شد، زیرا دیگر به سرعت قبل قادر به ارائه سرویس به مشتریان نبود. بله، هزینه اتلاف کاهش یافت، اما فروش هم به مقدار قابل توجهی تقلیل پیدا کرد. مدیران باید این گفته قدیمی‌را به خاطر داشته باشند: «مراقب باشید، حساسیت بیش از حد در هر کاری باعث می‌شود که بیشتر دچار مشکلات آن شوید.»
«جدی نگرفتن» – شاید بدترین خطاها در زمینه ارزیابی، جدی نگرفتن آن باشد. علائم این امر به وضوح قابل مشاهده هستند: بحث بی‌پایان در مورد معیارهای ارزیابی، ارائه دلایل ناموجه برای عملکرد ضعیف به جای بررسی ریشه‌ای علت‌ها و مقصر دانستن دیگران به جای قبول مسوولیت. اگر اشتباهات دیگر، خطاهای عقلانی باشد، این اشتباه نشات گرفته از فرهنگ سازمان است. وقتی منافع شخصی، سلسله مراتب و صدای بلند قوی‌تر و مؤثرتر از اهداف تعیین شده سازمان باشند، حتی دقیق‌ترین سیستم‌های ارزیابی هم ناتوان از بهبود عملکرد خواهند بود.
همانند «هفت گناه بزرگ» پاپ گرگوری، «هفت اشتباه ارزیابی» نیز اغلب به هم مربوط و دارای نقاط مشترک هستند. وجود یک نشانه، ممکن است دلیل بر ارتکاب چندین اشتباه باشد. شرکتی که مرتکب این اشتباهات می‌شود قادر به بکارگیری صحیح معیارها و در نتیجه بهبود عملکرد خویش نخواهد بود. سیستم ارزیابی بد حتی در خوشبینانه‌ترین حالت هم، نفعی برای سازمان ندارد و در شرایط دیگر حتی مضر هم خواهد بود. به این گفته مشهور، از توماس مانسن، هم توجه نکنید: «هر عملکردی که ارزیابی شود، بهبود پیدا می‌کند.» اگر معیار ارزیابی شما صحیح انتخاب نشود، بهتر کردن آن عملکرد هیچ فایده‌ای برای شما نخواهد داشت