نتایج یک تحقیق جدید در بریتانیا نشان داده که تقریبا 40 درصد مدیران اجرایی ارشد که تازه شغل خود را شروع می‌کنند، در سه ماه اول مدیریت خود با چنان شرایط بدی مواجه می‌شوند که به فکر ترک آن شغل می‌افتند.

دلیل ترک شغل برخی مدیران جدید چیست؟


لوسی مک‌گی، رییس بخش خدمات مدیریتی موسسه مشاوره شغلی Harvey Nash است که این تحقیق را انجام داده است. او می‌گوید ایده انجام این تحقیق از یک میهمانی شام که در آن دوستان زیادی حضور داشتند که به تازگی شغل خود را شروع کرده بودند، گرفته شده است. وی می‌گوید: «تحقیقات زیادی در مورد شکست مدیران اجرایی و از طرف دیگر، به‌کارگیری نیروی جدید صورت گرفته است. اما ما در این تحقیق به این نتیجه رسیده‌ایم که باید ریشه‌های این شکست را پیدا کنیم. این تحقیق، تحت عنوان «چگونه 90 روز اول کار یک مدیر باعث شکست یا پیروزی او می‌شود» در مورد بیش از 280 مدیری صورت گرفته که سال گذشته شغل خود را ترک کرده‌اند. بسیاری از آنها گفته‌اند به دلیل اطلاعات ناقص و نادرست، احساس می‌کردند مناسب نقش جدید خود نیستند. به طور متوسط 73 درصد آنها قصد داشتند ظرف 3 سال اول شغلشان را ترک کنند، و از این بین 37 درصد می‌خواستند کمتر از یک سال در این شغل بمانند یا به دنبال پست‌های دیگر بودند. تنها 24 درصد مدیران انتصابشان را بسیار مفید می‌دانستند که این مساله بر کسب و کار بنگاه اثرگذار بوده است: پاسخ‌ها نشان می‌دهد مدیرانی که کارشان را سازمان‌دهی شده‌تر آغاز کرده‌اند، بهره‌وری بیشتری داشته‌اند. مک‌گی می‌گوید: حقوق و مزایای مدیران در این تصمیم آنها تاثیری نداشته و اگر شرکت ها توجه بیشتری داشته باشند، می‌توانند از سرمایه‌گذاری خود روی آنها، بازدهی بهتری دریافت کنند.
این تحقیق، نتیجه کار نیام اوکیفه، نویسنده کتاب «100 روز اول مدیریت شما، چگونه در نقش جدید مدیریتی خود بیشترین اثرگذاری را داشته باشید» را نیز تایید می‌کند. اوکیفه شش نکته حساس را که مدیران جدید در برابر فشار آن واکنش نشان می‌دهند شناسایی کرده است: سرعت سلاح تازه ای در کسب و کار است؛ قدرت مدیریت کاهش یافته است؛ مسوولیت‌ها به شدت افزایش یافته‌اند؛ مدیریت پیچیده شده است؛ حجم کاری افزایش یافته و در نهایت عملکرد تیمی بر اعتبار یک مدیر اثرگذار است.
اوکیفه می‌گوید: «این شش نکته نتیجه مشاهدات و تجربه من در کار با افراد بوده است. ما می‌دانیم که مدیران وقتی به دنبال ارتقا هستند و در پست تازه خود مشغول به کار می‌شوند، زمان و انرژی بیشتری صرف یاد گرفتن می‌کنند. شرکت ها نیز همچنان پول زیادی صرف می‌کنند تا مدیرانی را که خیلی درگیر کار نشده‌اند، آموزش دهند.»
در تحقیق Harvey Nash، مدیران پاسخ داده‌اند که اگر کسب وکار جدیدشان را مفیدتر شروع کنند، به طور میانگین 50 درصد بهره‌وری بیشتری خواهند داشت. به عبارت دیگر، افرادی که شروع کارشان را مثبت ارزیابی کرده‌اند، ضریب متغیر بهره‌وری خود را بالای 30 درصد ارزیابی کرده‌اند.
اگر حقوق متوسط یک مدیر اجرایی را 180 هزار یورو در سال در نظر بگیریم، به اضافه هزینه‌های جست‌وجو برای یافتن مدیر جدید و اثری که آن مدیر بر هدایت تیم خود می‌گذارد، این گزارش نتیجه می‌گیرد که وقتی کاهش بهره‌وری مدیر به داخل تیم زیر دست او هم تزریق شود، اثر مالی یک شروع بد آن مدیر چند برابر خواهد شد.
در این تحقیق، ترکیبی از مصاحبه‌های آنلاین و تلفنی با مدیران ارشد شرکت‌های دولتی و چند ملیتی انگلستان مورد استفاده قرار گرفت. مدیران مورد بررسی در این تحقیق، در نهایت فرآیند انتصاب خود را این گونه توضیح داده‌اند:
«مدیر ارشد من، فقط یک توضیح یک ساعته در مورد شرکت به من داد و یک لپ تاپ و یک تلفن در اختیار من گذاشت. بعد از آن من تنها ماندم.»
«به من فقط گفتند اینها اسامی کلیدی مورد نیاز تو هستند. برو و کارت را شروع کن!»
«برگزاری جلسات اولیه و معرفی اعضا از همان ابتدا بر عهده خودم گذاشته شد.»
یک روش کلیدی که شرکت ها با آن بتوانند از مدیر اجرایی تازه استخدام شده خود بهره‌وری بیشتری به دست آورند این است که به راحتی از اطلاعات جمع آوری شده طی فرآیند انتخاب مدیر - مانند ارزیابی‌های روانشناسی - استفاده کنند. همچنین شاخص‌های عملکرد کلیدی باید هر چه زودتر تعیین شوند و حداقل یک هدف توسعه‌ای برای حفظ تمرکز بر جنبه‌های فرهنگی و مدیریتی تعیین شود.
یک طرح استخدامی خوب باید فراتر از 90 روز برنامه‌ریزی شده باشد و مدیر جدید باید حداقل یک سال آموزش ببیند و هر چه زودتر درگیر پروژه‌های میان کارکردی شود.
مارک باردو، معاون شعب شرکت بین‌المللی مشاوره‌ای و IT استفانینی، می‌گوید: «خیلی از افراد تصور می‌کنند هر چقدر پست یک مدیر بالاتر باشد، در آن صورت نیازی ندارد فرآیند اولیه انتصاب را طی کند، اما شکی وجود ندارد که اگر فرآیند انتصاب مدیر جدید به صورت مفیدی صورت گیرد، در حقیقت در وقت صرفه‌جویی کرده‌اید.» گاهی اوقات شرکت ها فراموش می‌کنند اطلاعات بسیار اولیه را تامین کنند.
باردو قبلا با شرکتی کار می‌کرده که سیستم آنلاین برای ثبت سفارش‌ها داشته است، «اما این سیستم هیچ گاه مرا به رسمیت نشناخت، چون با نیروی انسانی نشست و برخاستی نداشتم.»
وی می‌گوید: «شرکت هایی که یک مدیر اجرایی جدید را خیلی سریع با همکارانش آشنا می‌کنند و از همان مراحل اولیه از او می‌خواهند در جلسات نظردهی کند و مشارکت داشته باشد، راه ارتباط برقرار کردن آن مدیر را آسان‌تر می‌کنند. به عقیده باردو، ایجاد روابط دوستی یا مشارکتی، روش‌های مهم به دست آوردن اطلاعات در مورد یک شرکت است.
لزلی اورن، کارشناس مدیریت در گروه مشاوره‌ای PA می‌گوید: «بسیاری از مدیران اجرایی تمایل ندارند با راهنمایی خواستن مداوم، جهالت خود را نشان دهند. اما حقیقت این است که هر چقدر نقش مدیریتی فرد بالاتر باشد، موفقیت او کمتر به مهارت‌های فنی وابسته است؛ بلکه این موفقیت از مهارت‌های معمولی‌تر مانند توانایی برقراری ارتباط و تاثیرگذاری بر دیگران ناشی می‌شود. بنابراین، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که این راه‌های ارتباطی در دسترس هستند.»