هیروکو از میان انبوه کاغذهایی که دستش بود، سرش را بلند کرد تا جواب راننده تاکسی را بدهد که در مورد مجسمه خدای عشق در لندن که روبه‌رویشان بود صحبت می‌کرد. هیروکو سرحال بود.

هویت سازمان یا هزینه‌های پایین‌تر؟در مدیریت سازمانی ارجح است

هیروکو از میان انبوه کاغذهایی که دستش بود، سرش را بلند کرد تا جواب راننده تاکسی را بدهد که در مورد مجسمه خدای عشق در لندن که روبه‌رویشان بود صحبت می‌کرد. هیروکو سرحال بود. جلساتی که او انتظار داشت تمام روز به طول بینجامند خیلی زود تمام شده بود و او فرصت کافی برای انجام کارهای شخصی‌اش را داشت. او درون صندلی تاکسی خودش را جابه‌جا کرد و مناظر را با لذت تماشا کرد. لندن از آخرین باری که او دیده بود شلوغ تر به نظر می‌رسید. با این حال او از بودن مجدد در پایتخت انگلیس خوشحال بود. 

تاکسی به سوی هتل پیش می‌رفت که هیروکو چشمش به ویترین کستلبریج افتاد و به راننده گفت: «من نظرم عوض شد. می‌خواهم همین جا پیاده شوم.» این مغازه مناسب‌ترین جا برای خرید سوغاتی بود. مسلما همه از گرفتن هدایایی که از منبع اصلی کستلبریج در لندن خریداری شده بود، خوشحال می‌شدند.
چند دقیقه بعد، یک فروشنده مشتاق به هیروکو کمک می‌کرد که خیل دستکش‌ها و شال‌هایی را که خریده بود، به سمت صندوق ببرد. در همین حال چشمش به یک کت بارانی راه‌راه برای خودش افتاد که موبایلش زنگ زد. فرگوس از همکلاسی‌های دانشگاه مدیریت بود که تصادفا به شریکش در قرارداد مشترک‌شان با بانک تبدیل شده بود.
«سلام چپ، گرسنه شده‌ای؟»
«می‌خواستم مطمئن شوم که اطراف رستوران نیستی و اینکه اعلام کرده‌اند عصر بارانی خواهیم داشت.» هیروکو به بیرون مغازه نگاه کرد. هوا خوب به نظر می‌رسید. ولی در هر حال اینجا لندن بود و هر لحظه احتمال بارندگی وجود داشت. او گفت: «نگران نباش. من الان در کستلبریج هستم و هر چه جلوی دستم باشد را می‌خرم. اگر چیزی باشد که باید برای مقابله با آن خودم را آماده کنم، باران است.»
فرگوس در حالی‌که به رستوران نزدیک می‌شد، چشمش به هیروکو افتاد که سعی می‌کرد از دست باران سیل‌آسا زیر چتر بزرگ در امان باشد. به سرعت به سمت او رفت تا در را برایش باز کند و می‌خواست نکته‌ای را هم که هیروکو از آن بی‌اطلاع بود، به اطلاعش برساند، این موضوع که او یکی از اعضای هیات مدیره کستلبریج بود که هیروکو همین امروز عصر از آن خرید می‌کرد.
فرگوس لبخند زد: «چه چتر خوشگلی.»
هیروکو گفت: «اوه این را می‌گویی؟ نگرانم اگر همسرم تگ رویش را ببیند مدت زیادی آن را نداشته باشم.» او به تگ پارچه‌ای کوچک درون چتر اشاره کرد که روی آن نوشته بود «ساخت مالزی». «دفعه پیش که چیزی ساخت آنجا را خریدم، یک سخنرانی طولانی را تحمل کردم. پدر بزرگ همسرم در مالزی سختی‌های فراوانی کشیده است و او فکر می‌کند که دیدن کالاهای ساخت این کشور، مادرش را ناراحت خواهد کرد.»
فرگوس گفت: «متاسفم که این را می‌شنوم»
«بله، من فکر می‌کردم که مغازه لندن محصولاتش را از محل کستلبریج اصلی تهیه می‌کند. آرزو داشتم چتر هم به همان‌جا تعلق داشت.»
مخالفت‌ها
فرگوس آن روز عصردلپذیری را در رستوران با هیروکو گذراند. به او گفت که با کستلبریج همکاری می‌کند و در مورد موضوعات دیگری هم صحبت کردند. ولی چند جمله‌ای که هیروکو به او گفته بود، چند هفته بعد، در یکی از جلسات سازمانی مجددا به گوشش خورد. او در یکی از جلسات دوره ای هیات مدیره کستلبریج بود و اولین موضوع بحث، ارائه‌ای در مورد ساختاردهی مجدد تولید بود. مدیر مالی سازمان دوریس به هیات مدیره اطمینان می‌داد که پروژه فالکروم پس از یک سال تحقیق و بررسی بالاخره وارد فاز پیاده سازی می‌شود.
دوریس با اشاره کردن به دیوار که عکس نمودار بزرگی روی آن بود، گفت: «با این نمودار آشنا هستید.» او نموداری از درآمد رو‌به‌رشد سازمان در چهار سال اخیر را نشان می‌داد. سرمایه‌گذاری که برای احیای برند و برای ایجاد بازارهای جدید به پیشنهاد مدیرعامل مری انجام شده بود، پاسخ داده بود. یک ضربه به صفحه کلید و «البته نکته‌ای که وجود دارد این است که این افزایش فروش با افزایش سرسام‌آور هزینه‌ها همراه بوده است.» یک کلیک دیگر و هر دوی این نتایج به کناری رفته بودند تا آینده‌ای را به تصویر بکشند که در آن همه چیز بر وفق‌مراد است: هزینه‌های رو به کاهش و درآمد های رو به افزایش.»‌ قدم‌هایی که برای منطقی‌ترکردن خطوط تولید برمی‌داریم و با انتقال زنجیره‌های تولید به مناطق کم هزینه‌تر مانند چین، به افزایش درآمد سازمان در عین پایین نگه داشتن هزینه‌ها کمک خواهند کرد.»
بعد از مقداری بحث اضافی در مورد اینکه این وقایع چگونه رخ خواهند داد، مری از مدیر مالی‌اش تشکر کرد. «ما متوجه هستیم که تغییراتی که دوریس به ما نشان داد، برای جامعه و کارگران نتایجی در بر خواهند داشت که مسلما همه آنها هم خوشایند نیستند. هیات مدیره باید توجه کند که اعلام تعطیلی کارخانه یورکشایر موجب بروز برخی حرکت‌های عمومی ‌بر علیه ما شده است.»
یکی از مدیران پرسید: «همان مردم طرفدار انگلیسی نگه‌داشتن برند را می‌گویی؟»
مدیر عامل به خشکی گفت: «بله. ما در مورد نگرانی‌هایشان با آنها صحبت می‌کنیم ولی همان‌طور که دوریس گفت، بستن کارخانه یورکشایر در مقابل روند خارجی‌کردن تولید، قدم کوچکی به شمار می‌آید. کسی انتظار ندارد همه از این حرکت ما خوشحال شوند، ولی فکر نمی‌کنیم که این مخالفت‌ها زیاد به طول بینجامند.»
فرگوس گفت: «من در این مورد زیاد هم مطمئن نیستم. این مخالفت‌ها هوشمندانه هستند و می‌توانند برای ما به مشکل بزرگی تبدیل شوند.»
مری با هوشمندانه‌بودن مخالفت‌ها موافق بود. «ولی فکر نمی‌کنم کار زیادی بتوانند صورت دهند. هنوز هم در لندن هزاران کارمند وجود دارند و ما استخدام‌های زیادی هم داریم. بستن این کارخانه تنها به بیکار شدن 270 نفر می‌انجامد.»
بحران هویتی
در هفته‌های آینده همان طور که فرگوس پیش‌بینی می‌کرد، مخالفت‌ها بیشتر و بیشتر شد و افراد مشهور هم به جمع مخالفان پیوستند. روزنامه ها و تلویزیون با کارکنان مسن اخراجی مصاحبه می‌کردند و می‌خواستند نشان دهند که شرکت به کارکنانش وفادار نیست. مری به فرگوس زنگ زد و گفت که هنر پیشه ای که آنها از او به عنوان چهره ‌سازمان روی تبلیغات استفاده می‌کنند هم وسوسه شده است که به جمع مخالفان بپیوندد. فرگوس گفت: «این سوال پیش آمده است که مردم دقیقا مخالف چه چیزی هستند؟ آیا تنها مخالف بستن این کارخانه هستند یا کلا مخالف از دست دادن ماهیت انگلیسی سازمان؟ شاید ما تنها زمان‌بندی اشتباهی داشته‌ایم. مردم به اندازه کافی از بسته شدن کارخانه‌ها ضربه دیده‌اند و با دیدن این یکی عصبانیت‌شان به اوج رسیده و فوران کرد.»مری طبق عادت سکوت کرد و به فکر فرو رفت. سپس گفت: «در آن صورت شاید بهتر باشد که این کارخانه را به آنها پس بدهیم. این کار می‌تواند برای ما به یک فرصت تبدیل شود. می‌تواند نشان دهد که ما به وظایف اجتماعی‌مان اهمیت می‌دهیم.»
این بار فرگوس به فکر فرو رفت. او فکر می‌کرد که سایر مدیران به این پیشنهاد چه واکنشی نشان خواهند داد. پیشنهاد مری خوب بود، ولی کمی ‌دور از مشکل اصلی بود. «خیرخواهی ما، مهم است. باید به کارکنان اهمیت بدهیم ولی باید به مشتریان هم فکر کنیم.» او به فکر هیروکو افتاده بود و ناراحتی او از تولید مالزی بودن محصولات سازمان. ژاپن بزرگ‌ترین بازار سازمان متبوع وی بود ولی اطمینان نداشت که مشتریان از عرضه تولیدات چین توسط این سازمان استقبال کنند، او در جلسات، نشنیده بود که کسی در مورد نظر مشتریان حرفی بزند. «ما در نهایت سازمانی هستیم که همیشه روی هویت انگلیسی‌اش مانور داده است و این موضوع همیشه هم به نفعمان تمام شده است. حتی بعد از اینکه شروع به وارد کردن پشم از برزیل و دگمه از فرانسه کردیم. حتی زمانی که تولید به شرق اروپا منتقل شد.»
مری خندید و گفت: «و حتی زمانی که یک مدیرعامل نیویورکی را به شرکت آوردند که او هم به نوبه خود یک مسوول تبلیغات ایتالیایی و یک طراح مغازه سوئدی را استخدام کرد. ولی در نهایت ما هنوز انگلیسی هستیم.»
«خوب ممکن است دیگر با این کار موضوع را از حد گذرانده باشیم؟ شاید موضوع به اینجا رسیده که ماهیت انگلیسی‌مان کم‌کم زیر سوال برود. نگرانی من این است. چه بلایی سر علایق و نظر مشتری می‌آید؟ اگر شعار برند ما که همان هویت انگلیسی است پوچ به نظر برسد، چه می‌شود؟»
فرگوس به نقطه ای از بحث رسیده بود که مایل به ادامه دادنش بود. ولی مری آنقدر با ایده نبستن کارخانه مشغول بود که فقط از او تشکر کرد و گوشی را گذاشت تا تماس‌های لازم را با مسوولان برقرار کند.
تعریف انگلیسی بودن
آن روز عصر فرگوس به همراه همسرش به مغازه ای رفت که همیشه کت‌هایش را برای دوختن به آنجا می‌سپرد. الان دیگر کتش باید آماده می‌بود و فرگوس مشتاقانه منتظر امتحان کردن آن بود. به محض ورود به مغازه مردی به استقبال‌شان آمد، با بخش پرو لباس تماس گرفت و خیاط مورد علاقه فرگوس به زودی نزدش حاضر شد و گفت: «کتتان آماده است. فقط اگر لطف کنید و یک بار دیگر آن را پرو کنید، ممنون می‌شوم.» فرگوس احساس کرد که تنها چیزهای کمی‌هستند که مانند کت دست‌دوز کاملا انگلیسی باشند. آیا مسوولان این مغازه می‌دانستند که به دلیل قرار داشتن در انگلیس کت‌هایشان دست دوز است؟ حقیقت این بود که امروز تولیدکنندگان لباس در چین بسیار بیشتر از انگلیسی‌های اولیه به فنون دوخت انگلیسی آشنا هستند ولی در نهایت چه چیزی معرف انگلیسی بودن است؟ و چه چیزی برند را تعریف می‌کند؟
سوال: کستلبریج با انتقال بقیه بخش تولیدی‌اش به خارج از کشور، چه ریسک‌هایی می‌کند؟
منبع: HBR