جستجو در پورتال

نتايج جستجو

توضيحات کاربران بر روي محتوا/ توضيحات كاربر
سازمان محترم تامين اجتماعي ما كارگران متاسفانه تا زمان در گيري با كا دراصل در گير ب

نظرات و پيشنهادات توضيحات كاربر سازمان محترم تامين اجتماعي ما كارگران متاسفانه تا زمان در گيري با كا دراصل در گير با روسا وصاحبكارانمام براي پرداخت حق بيمه وغيره اعم از پاداش وعيدي وحقوق ومزايا هستيم بعد از بازنشستگي هم بايد در راه دادگاه دوسالي براي مستمري باشيم وبعد هم عدم مزاياي بازنشستگي همگام با ساير بازنشستگان كشوري ولشكري پس بگوييد ما كي بايد نفس راحت بكشيم سر كار مجددم كه ميرويم تامين اجتماعي با ان تعهد كزايي حقوقمان راقطع م

مقالات/ ايده خود را چگونه پيش ببريد؟
روي ظاهر قضيه متمركز مي‌شود آنوقت براي پيشبرد ايده‌هاي خود چگونه عمل مي‌كنيد؟

اني خواهند بود كه نيازمند استعدادهاي جديد هستند يعني همان استعدادهايي كه طرح شما براي جذب آنها طراحي شده است. طرح‌تان را به طور جامع‌تر براي رفع نيازهاي آنها تنظيم كنيد. با اينكه مي‌دانم اين سه مرحله كارساز است، ولي گاهي اوقات مجبورم بپذيرم بعضي از روسا را به هيچ عنوان نمي‌شود رهبري كرد. اين گروه از روسا همان‌هايي هستند كه در جايگاه خودشان احساس امنيت نمي‌كنند و خلاقيت افراد زير دست خود را تهديدي براي قدرتشان به حساب مي‌آورند. مديراني كه براي پيشرفت خودشان ديگران را زير پا مي‌گذارند به هيچ عنوا
اجازه هيچ گونه اظهار نظري به افرادشان نمي‌دهند، و بعد از آن افراد تلاش مي‌كنند تا دنبال فرصت‌هاي ديگر براي نشان دادن استعداد‌ها و مهارت‌هايشان باشند يعني به عبارت ديگر سرچشمه خلاقيت در آن سازمان توسط رييس خشكانده مي‌شود. مديريت يك جريان متقابل است. روسا بعد از آنكه مسير را معين كردند، اهداف را مشخص مي‌كنند و سپس جريان را دنبال مي‌كنند تا مطمئن شوند كارها طبق زمان‌بندي و بودجه‌بندي از پيش تعيين شده به انجام مي‌رسند. در مقابل كاركنان نيز بايد تمام تلاش خود را بكنند تا كاري را كه به آنها سپرده مي‌
خص مي‌كنند و سپس جريان را دنبال مي‌كنند تا مطمئن شوند كارها طبق زمان‌بندي و بودجه‌بندي از پيش تعيين شده به انجام مي‌رسند. در مقابل كاركنان نيز بايد تمام تلاش خود را بكنند تا كاري را كه به آنها سپرده مي‌شود به نحو احسن به انجام برسانند. اما كاركنان و روسا زماني مي‌توانند بهترين كارآيي را داشته باشند كه هر دويشان باور داشته باشند كه سرچشمه خلاقيت مي‌تواند برخاسته از هركجاي سازمان باشد و سازمان‌هايي موفق خواهند بود كه بتوانند از اين خلاقيت‌ها بدون توجه به منشا آن بهترين استفاده را ببرند. موفقيت شام
طبقه بندي اطلاعات

مقالات/ توجه به كاركنان راز موفقيت برترين مديران
روسا براي همه مهم هستند ولي بيشترين اهميت را براي افرادي دارند كه مستقيما زير دستشان كار مي‌كنند. فرقي نمي‌كند كه شما مديرعامل يك سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستيد يا سرآشپز يك رستوران، موفقيت شما بستگي به توانايي شما در توجه كردن به افرادي است كه بيشترين ارتباط را با آنها داريد.

منبع: دنياي اقتصاد تاريخ انتشار: 1389-06-15 نويسنده: مترجم: چكيده: روسا براي همه مهم هستند ولي بيشترين اهميت را براي افرادي دارند كه مستقيما زير دستشان كار مي‌كنند. فرقي نمي‌كند كه شما مديرعامل يك سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستيد يا سرآشپز يك رستوران، موفقيت شما بستگي به توانايي شما در توجه كردن به افرادي اس
ديرعامل يك سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستيد يا سرآشپز يك رستوران، موفقيت شما بستگي به توانايي شما در توجه كردن به افرادي است كه بيشترين ارتباط را با آنها داريد. توجه به كاركنان راز موفقيت برترين مديران روسا براي همه مهم هستند ولي بيشترين اهميت را براي افرادي دارند كه مستقيما زير دستشان كار مي كنند. فرقي نمي كند كه شما مديرعامل يك سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستيد يا سرآشپز يك رستوران، موفقيت شما بستگي به توانايي شما در توجه كردن به افرادي اس
براي افرادي دارند كه مستقيما زير دستشان كار مي كنند. فرقي نمي كند كه شما مديرعامل يك سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستيد يا سرآشپز يك رستوران، موفقيت شما بستگي به توانايي شما در توجه كردن به افرادي است كه بيشترين ارتباط را با آنها داريد. همه روسا مهم هستند، ولي آنهايي كه در بالاترين مراتب سازمان هستند، مهم ترند. زيردستان اين روسا فارغ از اينكه خودشان از موضوع خبر داشته باشند يا خير، تمام اعمال آنها را به دقت زيرنظر دارند و بسياري از آنها را تكرار مي كنند. براي مثال در سازمان بزرگي كه مدي
طبقه بندي اطلاعات

مقالات/ درمان 9 مرحله‌اي مديران سرسخت
آيا رييسي داريد كه كارهاي ذيل را انجام مي‌دهد‌: - تغيير مداوم اولويت‌هاي كاري (معمولا بدون اطلاع و مشاوره با شما) - ندادن بازخورد مرتب كاري‌، در نتيجه نداشتن (پيدا نكردن) هيچ راهي براي برآورد انتظارات وي

تان را براي رييس روشن و شفاف سازيد؟ براي درخواستتان خجالتي نباشيد. اگر در حد توانايي رييس‌تان باشد مثل دريافت مسووليت يا مربيگري يا حتي كمي آزادي عمل بيشتر از او بخواهيد. شايد در ابتداي امر خيلي مضطرب باشيد، اما در نهايت امر احترام رييستان حتي روساي سرسخت را به دست مي‌آوريد. بيشتر مديران بيان مي‌كنند كه دوست دارند كارمندانشان صاف بيايند و نيازهاي خود را درخواست كنند نه ‌اينكه نسبت به نيازهايشان گريزان، ترسو، منفعل يا مهاجم باشند. 5. مسووليت بيشتر يا كمتر؟ آيا مسووليت بيشت
انه و شفاف نسبت به كارهايشان دريافت مي‌كنند. توجه كنيد وقتي كه كار رييستان قوي يا به نفع سازمان است به او بازخور مثبت و دلگرمي‌بدهيد و خود را براي ارائه انتقاد سازنده زماني كه پرسيده مي‌شود، آماده كنيد. اما هميشه به ياد داشته باشيد كه روسا در هنگام كار خوب همانند شما احتياج به جواب ساده و بي‌ريا دارند. 9. بهترين راه نفوذ در رييس چيست؟ بسياري از مشكلات با روسا نتيجه سوءتفاهم‌ها است. نفوذ در روسا نياز به مهارت‌هاي شنيداري و صبر دارد. واقعا هنگامي كه رييستان در حال
ر باعث كاهش سوءتفاهم و از دست رفتن ارتباطات مي‌شود؛ چرا كه در‌اين حال رييستان مطمئن خواهد شد هرچه گفته شده به درستي شنيده شده است. در نهايت... اين موارد تنها به ارتباط شما با رييستان محدود نمي‌شود: گرچه ‌اين نكات براي برخورد با روساي سرسخت مي‌باشد اما مي‌توانيد آنها را براي هر رابطه‌اي- همكاران، مشتريان، همسر و فرزندان، والدين و دوستان استفاده كنيد. همه دوست دارند با كسي كه گوش مي‌دهد و از آنها واقعا مراقبت مي‌كند و وقت براي درك آنها مي‌گذارد،
طبقه بندي اطلاعات

مقالات/ سبكهاي ارتباطي مديريت
در اين مقاله بر آن هستيم تا سبكها و شيوه هاي خاص ارتباطي در سازمان را مورد بررسي قرار دهيم و اثرات آنها را در موقعيتهاي مختلف سازماني بر عملكرد افراد بسنجيم.

روني: اشاره به طبيعت، خوي و سرشت شخصي خود افراد در فرآيند ارتباطات (يعني كساني كه ارتباط برقرار مي كنند) دارند. ۲) سبكهاي ارتباطي ▪ سبك كنترلي: سبك كنترلي معمولا يك طرفه است. فردي كه ارتباط برقرار مي كند هدايت گر است و هدفش هدايت ديگران مي باشد. روسا و مديران، زيردستان را ترغيب مي كنند كه از مجموعه اقدامات مشخص شده تبعيت كنند. ايشان از قدرت و اختيار خود براي به دست آوردن اطلاعات ديگران استفاده مي كنند و حتي ممكن است كه ايشان را نيز در اين راه فريب بدهند. ▪ سبك برابري (تساوي): در سبك برابري
كناني كه بخواهند به دروغ اطاعت و رضايت خود را نشان دهند ▪ وجود مقاومت از سوي كاركنان ۳-۲) كاربرد سبك تساوي براي اين كه چنين سبك مديريتي را به نحو احسن اعمال كنيم مي بايست كه از بروز رفتارهاي كنترلي كم كرده و رفتارهاي ناشي از تساوي ميان مديران (روسا)و مرئوسين را افزايش دهيم.و اين امر هم مقدور نخواهد بود مگر اين كه شخص مدير(يا مديران) قادر به تجزيه و تحليل وضع موجود سازمان باشد و بنا بر همين تفسير سبك ارتباطي مناسب را براي افزايش اثربخشي انتخاب كند. استفاده از اين سبك زماني مناسب است: ▪
طبقه بندي اطلاعات

اخبار/ معرفي مناسب‌ترين مشاغل براي زنان
سايت اينترنتي Career در تازه‌ترين گزارش خود به معرفي بهترين مشاغل براي زنان در آمريكا پرداخته است. مشاغلي كه زنان با داشتن مي‌توانند اميدوار باشند كه هميشه شايد بمانند.

نظرسنجي از 200 هزار نفر از كارگران زنان در 9 منطقه‌ي آمريكاست. در اين نظرسنجي درباره‌ مسائل مختلفي از كارگران سوال شده و به هر سوال متناسب با ارزش نمره‌اي اختصاص داده شده است. از جمله سوالات مطرح شده در اين نظرسنجي مي‌توان به روابط بين كارگران و روسا، فضاي كار، منابع شغلي، پرداخت غرامت يا پاداش، رشد فرصت‌ها، فرهنگ شركت، شهرت شركت، وظايف روزانه، ميزان كنترل كارگران بر وظايفشان و حقوق اشاره كرد. در زير با 10 شغل مناسب براي زنان آشنا مي‌شويد: 1- بيوتكنولوژي،‌ نمره 3.275 كارگران فعال در

مقالات/ پدر و پسري ثروتمند از صندوق‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك
چارلز جانسون به همراه برادرش،‌ روبرت جانسون پسر، رييس صندوق سرمايه‌گذاري مشترك (mutual fund) منابع فرانكلين است. چارلز جانسون با ثروت 4 ميليارد دلار در سال 2010 در جايگاه دويست و دوازدهم ثروتمندان جهان قرار گرفت.

00 شركت برتر فورچون در جايگاه 445 و در بين شركت‌هاي اوراق بهادار در جايگاه هفتم قرار گرفته بود. در حال حاضر چارلز جانسون رييس شركت و روبرت جانسون پسر،‌ نايب رييس شركت هستند،‌ گرگوري جانسون،‌ پسر ديگر چارلز، نيز در حال حاضر يكي از روسا و مديرعامل شركت منابع فرانكلين است. گرگوري جانسون در دانشگاه «واشنگتن ولي» تحصيل كرده و با مدرك كارشناسي حسابداري و مديريت كسب و كار در سال 1983 فارغ‌التحصيل شده است. ثروت او هنوز به ارقام ميلياردي نرسيده و در حد چند صد ميليون د
طبقه بندي اطلاعات

مقالات/ كمك كنيد! من يك كارمند ناكارآمد هستم
هيچ‌كس دوست ندارد به عنوان كارمندي با كارآيي ضعيف شناخته شود. اين مساله مي‌تواند شرم آور، نااميدكننده و گمراه‌كننده باشد.

بگوييم كه دلايل كافي براي اثبات ضعف ما وجود ندارد.هميشه به دنبال دلايل پيچيده براي توجيه كارهايمان هستيم مثلا مي‌گوييم مديريت ضعيف بوده يا تيم ضعيفي به ما واگذار شده بود. چه نتايجي از اطلاعات واقعي مثل ارقام فروش به دست آمده باشد و چه از فيدبك روسا يا مديران، در هر صورت، مهم ايجاد تعادل در اطلاعات به دست آمده براي تصميم‌گيري است. مانزوني مي‌گويد «كسي كه در حال كشمكش است تمايل دارد كه مسائل را بيش از حد به وقايع خارجي ربط دهد». همه اينها به اين خاطر است كه ما مي‌خ
انحراف شما از هدف مطلوبتان مي‌شود جويا شويد، ولي از آنها نپرسيد «من چطور هستم؟» كمك بخواهيد مانزوني مي‌گويد «اگر گيج شده ايد و نمي‌دانيد چه كار كنيد، بايد مساله را صريحا با رييس خود مطرح نماييد». بسياري از روسا به جمله «من نياز به كمك دارم» پاسخ بهتري مي‌دهند تا اينكه براي آنها توجيه و تفسيرهاي مختلفي بياوريد كه اغلب، علت آن ضعف كارآيي خودتان است. درباره آنچه از رييس خود مي‌خواهيد، صادق باشيد. مانزوني مي‌گويد «اگر به دي
اگر به ديگران نشان دهيد كه چگونه مي‌توانند به شما كمك كنند و به آنها ثابت كنيد كه براي آنچه در كنترل شماست، احساس مسووليت مي‌كنيد، آنها نيز بيشتر مشتاق كمك به شما خواهند بود.» درخواست كمك از ديگران از جمله از همكاران، مشاوران، يا حتي روسا مي‌تواند كمك‌كننده باشد. از آنها بخواهيد درباره عملكرد شما و اينكه چگونه مي‌توانيد رشد كنيد فيدبك بدهند. اين گونه مباحث، دو هدف را دنبال مي‌كند. اول اينكه به شما كمك مي‌كند تا بينش صحيحي نسبت به رفتار خود به دست آوريد و
طبقه بندي اطلاعات

مقالات/ توجه به پويايي هيات مديره شركت‌ها در دوران بحران اقتصادي
ژوئن 2011: چرا با وجود همه تغييراتي كه در مديريت شركت‌ها طي دو دهه اخير ايجاد شده است، بسياري از شركت‌ها نتوانسته‌اند از امتحان بحران مالي اخير موفق بيرون آيند؟

اما من پس از سال‌ها تحقيق و بررسي عملكرد هيات‌هاي مديره، به اين نتيجه رسيده ام كه تنها داشتن بهترين استانداردها كافي نيست حتي اگر اعضاي هيات‌مديره، جزو بهترين‌ها در نوع خود باشند. بدون داشتن منابع انساني پويا (يك مديرعامل دلسوز و روسايي كه با حفظ اقتدار خود، مانند صاحبان كسب‌وكار فكر كنند) چالش‌هاي سازنده ميان روسا و مديران مستقل سازمان، كم خواهد بود كه اين به نفع شركت نيست؛ در اين حالت، هر چقدر هم كه هيات‌مديره خوب باشد، باز هم كمكي به بهبود وضعيت سازمان نخواه
مستقل سازمان، كم خواهد بود كه اين به نفع شركت نيست؛ در اين حالت، هر چقدر هم كه هيات‌مديره خوب باشد، باز هم كمكي به بهبود وضعيت سازمان نخواهد كرد. در عين حال، فقدان پويايي منابع انساني، يكي از نگراني‌هاي عمده مديران اجرايي سازمان كه زير نظر روسا كار مي‌كنند نيز محسوب مي‌شود؛ چرا كه در اين حالت، ايجاد يك رابطه سالم و سازنده بين مديران اجرايي و هيات‌مديره سازمان بسيار سخت خواهد شد. به‌علاوه، براي مديران اجرايي كه در سازمان كار مي‌كنند، درك اهميت پويايي نيروي انسان
معناي رهبري سازمان حائز اهميت فراواني است. البته تشخيص چگونگي ايجاد روابط فردي كار چندان ساده‌اي نيست. اما مديران اجرايي و رؤساي غيراجرايي مي‌توانند سه آزمايش را براي ارزيابي پويايي منابع انساني در حيطه روابط كاري خود به كار برند. 1- آيا روساي سازمان ما، همانند صاحبان كسب و كار فكر مي‌كنند؟ هيات‌هاي مديره از اعضاي اصلي سازمان هستند كه ضامن ادامه حيات و سلامت شركت‌هاي تحت نظارت در جهت منافع فعلي و آينده صاحبان كسب‌وكار هستند. بنابراين، غيرمنطقي نيست كه از هيات&zwn
طبقه بندي اطلاعات

مقالات/ بايد‌ها و نبايد‌هاي فاش كردن اطلاعات
رييس بودن، متضمن ‌اين امر است كه شما به اطلاعاتي دسترسي داشته باشيد كه تيم شما به آن دسترسي ندارد. شايد متوجه شويد كه يك مشتري بزرگ از خدمات شما ناراضي است يا مثلا مديران ارشد شركت در حال بررسي برون‌سپاري وظايف تيم شما هستند.

ي برون‌سپاري وظايف تيم شما هستند. بايد‌ها و نبايد‌هاي فاش كردن اطلاعات در چنين شرايطي، به سرعت احساس خواهيد كرد كه بين روسا و افرادي كه تحت مديريت شما هستند گرفتار شده‌ايد.‌ آيا بايد اطلاعات خود را با تيم در ميان بگذاريد؟ يا بايد از كارمندان خود حفاظت كنيد. در هر صورت، خودتان بايد تصميم بگيريد كه چه وقت و چگونه چنين مسائلي را به اطلاع تيم خود برسانيد. مت
قرار است طي چهار ماه عملي شود و مي‌دانست كه‌ اين مساله بر همه تاثير منفي خواهد داشت، چرا كه آنها در پست‌هاي خود ابقا و حتي مسووليت‌هاي جديدي به آنها داده شده بود. آنها بايد مهارت‌هاي جديد و شيوه جديدي از كار را با همكاران و روساي جديد ياد مي‌گرفتند و تجربه مي‌كردند. به نظر او، ‌اين كار در هيچ مرحله‌اي از زندگي حرفه‌اي ساده نيست و انتظار مقاومت و عكس العمل منفي شديدي را از طرف آنها داشت. او مي‌گويد «اولين غريزه من به عنوان يك رهبر همي
j; آينده كرد و مي‌گويد «همين كه من‌اين موضوع را فورا به اطلاع آنها رساندم، به ما زمان داد تا استراتژي تعيين كنيم و براي يك گذار آرام هم براي خودمان و هم براي واحدهايي كه هر كس قرار بود به آنجا منتقل شود، برنامه‌ريزي كنيم.» روساي او هم خوشحال بودند چون او توانست‌ اين تغيير را بدون هيچ افتي در بهره‌وري ‌ايجاد كند. او مي‌گويد «بايد براي ارائه اطلاعات به تيم اطمينان كرد- چه به نفع آنها باشد و چه به ضررشان- تا احساس كنند ارزشمند هستند و براي مواجه
طبقه بندي اطلاعات

توضيحات كاربر, ايده خود را چگونه پيش ببريد؟, توجه به كاركنان, راز موفقيت, برترين مديران, روسا, زيردستان , گروه مديريتي, رهبري , اعتبار, تامين امنيت رواني , مديران سرسخت, رييستان, كارها, مسووليت, رييسم, مديران, مشكلات, تغيير, موقعيت, همكار, انتظارات , برآورد انتظارات, سبكهاي ارتباطي مديريت, سبك ارتباطي, سبك ساختاري, مديريت, رفتارارتباطي , سبك كنترلي, سبك برابري, سبك پويا, سبك اجتناب, كمك كنيد! من يك كارمند ناكارآمد هستم, توجه به پويايي هيات مديره شركت‌ها در دوران بحران اقتصادي, بايد‌ها و نبايد‌هاي فاش كردن اطلاعات