دریافت آخرین اطلاعات رازنامه
با ثبت پست الکترونیکی خود و یا دوستان خود همیشه از آخرین اطلاعات سایت آگاه شوید.

دریافت آخرین اطلاعات رازنامه

نظر شما چیست
سیستم های یکپارچه مالی کدام شرکت را می پسندید.



[ مشاهده نتایج | نظرسنجی ها ]

آراء: 1406 | نظرات: 0

پرسش ها و پاسخ ها
    با سلام در اظهار نامه سال 94 که امسال رسیدگی شده است به اشتباه پیش پرداخت اجاره دفتر در قسمت هزینه های اجاره وارد شده است با توجه به اینکه اظهارنامه سال 95 نیز بر همین مبنا ارسال شده است ممیز مالیات ب
    محمدرضا (فرزاد) جهانشاهلو
    محمدرضا (فرزاد) جهانشاهلو
    با عرض سلام و خسته نباشید من از خرداد ۹۴ در مدرسه ای مشغول به کار بوده ام که از دی تا خرداد همان سال را از مرخصی زایمان استفاده کردم و از تیر ۹۵ دوباره مشغول به کار شده ام . اکنون مدیر مدرسه میخواهد ر
    تقی بیات
    تقی بیات
    سلام، برخی از مشاوران ارشد مالیاتی اظهار می دارند قانونی وجود دارد که شرکتها می توانند در ابندای هر سال شماره فاکتورهای خود را از یک شروع کنند(با توجه به قانون ارزش افزوده که صدور فاکتور و شماره رایا
    علیرضا سربی
    علیرضا سربی
    سلام گاهی در زندگی نامزدی مشکلی بین دختر و پسر پیش امده و دختر از پسر زده میشود. به هر دلیلی که پسر به دختر اهمیتی نمیدهد این دوران نامزدی به زندگی زیر یک سفف ختم‌نمیشود . شما از طلاق و پیامد هایش
    فریبا داداشلو
    فریبا داداشلو
    سلام بازاری راکد ‌در جامعه حکفرماست. من‌تاجر نیستم. منتها با سرمایه ای که کمتر از یک‌میلیارد دارم. چ کاری دست بزنم؟ شاید از حرفه و جربزه حرف بزنید. ولی شما از کار و حرفه ای بگید بالاخره من میتون
    سید علیرضا هاشمی نکو
    سید علیرضا هاشمی نکو
    سلام خسته نباشید بنده ترم اخرکارشناسی ارشدحسابداری هستم دررابطه باانتخاب موضوع جدید پایان نامه مشکل دارم اگرامکان داره شمامرا راهنمایی کنیدکه موضوع جدید برای پایان نامه ازکجامیتونم پیداکنم.باتشکر
    سید مهدی حجازی
    سید مهدی حجازی
    ba salam.man dar sherkati kar mikardam ke bime nashodam .tanha madrakam mohro emzae modire sherkat ke taeid karde man karmande sherkatamro daram.mitonam bara bazneshastegi eghdam konam,chon 20sal mish
    علیرضا سربی
    علیرضا سربی
    سلام روزتون بخیر دختری 26 ساله هستم که یک سال از ازدواجم میگذره.و فعلا در دوران عقد هستم.از شوهرم و خانوادش راضیم و شوهرم رو خیلی دوست دارم.ما زندگی عاشقانه ای رو شروع کردیم و شوهرم منو خیلی دوستم دا
    فریبا داداشلو
    فریبا داداشلو
    سلام در حال حاضر وام و تسهیلات به بخش های تولیدی و همچنین راه اندازی کارخونه های کوچیک چه جوره؟ و مبلغی که میدن با جزییاتو بگید . و بگید که کدوم بانکها بیشتر اهمیت میدن . دولتی یا خصوصی؟
    سید مهدی حجازی
    سید مهدی حجازی
    سلام. اینده بازار رو چگونه میبینید؟ من اندک پولی به مبلغ چهارصد میلیون دارم‌. بزارم بانک و سود بگیرم. هرچند از بانک خسته شدم. یا دست بکار دیگه ای بزنم. راهکار بدید لطفا
    حمید رضا تاج نسائی
    حمید رضا تاج نسائی

دسته بندی اطلاعات

تغییر در سازمان را از کجا شروع کنیم

منبع: دنیای اقتصاد تاریخ انتشار: 1390-10-14
نویسنده: مترجم: بیگلری
چکیده:

نوامبر 2011 وقتی که قرار است تغییری در سطح کل سازمان ایجاد کنید، تلاش خود را روی «کارکنان محوری» معطوف کنید تا به ایجاد روندی پویا و سریع در این زمینه دست یابید (کارکنان محوری در تغییر کارکنانی هستند که بیشترین اتصالات را دارند).


تغییر در سازمان را از کجا شروع کنیم


تغییر یک سازمان بزرگ هرگز کار ساده‌ای نیست؛ تنها در حدود یک سوم چنین دگرگون‌سازی‌هایی موفق هستند. یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمان‌ها در پروسه تغییر با آن رو به رو می‌شوند تحلیل رفتن قوای محرکه این روند است، زیرا کارکنان روش کارکردن خود را تغییر نمی‌دهند. در بعضی از موارد، آنها خود نمی‌خواهند که تغییر کنند و در پاره‌ای از اوقات ساختار ضعیف برنامه تغییر، دلیل این ناکارآیی است. تحقیقات اخیر ما از یک بانک اروپایی نشان می‌دهد که تمرکز برنامه تغییر روی «کارکنان محوری» بسیار مهم است و مزایای فراوانی دارد. این کارکنان همان افرادی هستند که بیشترین تاثیر را در انجام روزانه اموری دارند، که مد نظر برنامه تغییر است.
این رویکرد می‌تواند به شما اطمینان دهد که به تغییری موفق و سریع همراه با کارکنانی متعهد به برنامه، در درازمدت، دست خواهید یافت. این همان امری است که نهایتا در یک بانک با بیش از 6000 شعبه در سراسر کشور اتفاق افتاد. بانکی که درگیر فشار روزافزون رقیبان محلی بود؛ بانک‌های کوچکی که در رفع نیازهای مختص محل مورد فعالیت شان بسیار کارآمد عمل می‌کردند.
این بانک سراسری برای رفع فاصله خویش با بانک‌های محلی به ایجاد یک مدل سازمانی جدید دست زد. طرحی که به حذف لایه‌های سرپرستی و تمرکزگرایی می‌پرداخت و به مدیران شعب اختیارات بیشتری واگذار می‌کرد. به این طریق، مدیران شعب قادر می‌شدند تا خدمات بانکی را با توجه به احتیاجات ویژه هر محل ارائه دهند. برای انجام این طرح، رهبران بانک دلایل بنیادین نیاز به تغییر و جزئیات مدل جدید شامل نقش سرپرستان، مدیران شعب و کارکنان و نحوه تغییر انجام کار را به تمامی‌کارکنان سازمان اطلاع دادند.
این انتقال اطلاعات از طریق یکسری از نمایشگاه‌ها به همراه روش‌های قدیمی‌تر همچون صدور بخش‌نامه‌ها و مقالات و انتشار ویژه نامه‌هایی بود که تمام جزئیات طرح مذکور را به روشنی شرح می‌داد. تمامی‌کارکنان اطلاعات یکسانی را دریافت کردند و انتظار می‌رفت که همگی و همزمان نسبت به پذیرش و اجرای مدل جدید اقدام کنند.
چند ماه بعد، وقتی که رهبران بانک پیشرفت طرح را مورد ارزیابی قراردادند، دریافتند که بیشتر کارکنان نحوه کار کردن خود را هیچ تغییری نداده‌اند. برای مثال، در ساختار جدید، روند سنجش اعتبار مشتریان ساده شده بود. به این صورت که مدیران شعب باید پیشنهادهای ارائه اعتبار به مشتریان را به آخرین فرد دارای قدرت تصمیم‌گیری در این امر ارسال می‌کردند (بسته به مقدار اعتبار به یکی از هیات‌های تخصیص اعتبار). اما، مدیران شعب از ترس تصمیم‌گیری اشتباه یا کم کردن مسوولیت خود، همچنان به روش قبل پیشنهادها را به لایه‌های میانجیِ میانی در تصمیم‌گیری ارسال می‌کردند. سرپرستان مناطق هم که باید به آموزش و کمک، به مدیران شعب می‌پرداختند، همانند مدیران نحوه عملکرد خویش را تغییر نداده بودند. بسیاری از سرپرستان فاقد مهارت‌های لازم برای آموزش مدیران شعب بودند. خیلی از مدیران شعب هم تخصص‌های مورد نیاز برای انجام بعضی از امور به تنهایی را نداشتند (از جمله زمان بندی مناسب و نحوه ارتباط موثر با بخش‌های دیگر).
رهبران بانک دریافتند که از مدل مناسبی برای ایجاد چنین تغییر وسیعی استفاده نکرده بودند. آنها می‌خواستند که همزمان تغییرات زیادی در کل سیستم خود ایجاد کنند. در صورتی که باید تغییرات مرحله به مرحله و تدریجی به اجرا درمی‌آمد و نقایص آن در حین اجرا مورد بررسی و اصلاح قرار می‌گرفت. بنابراین، آنها تصمیم گرفتند که در راستای استقلال شعب در سطوح محلی، طرح را تغییر داده و در قدم اول توجه خود را معطوف کارکنانی کنند که قادرند پروسه تغییر را به سریع ترین حالت ممکن به پیش ببرند.
شروع تغییر در میانه سازمان
این کارکنان (محوری) چه کسانی هستند؟ برای پاسخ به این سوال، رهبران بانک سه مشخصه را ملاک قرار دادند:
• چه کسانی تاثیر مستقیم و قابل توجه روی نتیجه مورد نظر طرح (تغییر) دارند؟
• چه کسانی با تعداد زیادی از گروه‌های مختلف کاری در سازمان مراوده روزانه دارند؟
• چه کسانی می‌توانند در انجام امور تصمیم نهایی را بگیرند؟
تجربه کاری ما با تعدادی از سازمان‌ها نشان می‌دهد که تعیین درست «کارکنان محوری» برای هر طرح تغییری، کاری حساس و مشکل است. به عنوان مثال، شاید شما فکر کنید که مدیران منطقه‌ای یا سرپرستان شعب همان کارکنان محوری مورد نظر بانک بودند.
اما، اینطور نبود، چرا که آنها تاثیر مستقیم روی فعالیت‌های روزانه در شعب نداشتند و این به معنای عدم تاثیر مستقیم آنها روی نتیجه و نیز نداشتن ارتباط بی‌واسطه با کارکنان صف اول (frontline employees) بود.
بسته به صنعت مورد نظر، «کارکنان محوری» می‌توانند افراد مختلفی باشند: به عنوان نمونه، در یک کارخانه تولید برق سرپرستان تعمیر و نگهداری همان افراد محوری هستند، در صورتی که در یک جایگاه فروش محصولات نفتی مدیر جایگاه و در یک فروشگاه لباس مدیر فروشگاه این نقش را دارند. در بعضی از موارد «کارکنان محوری» تعیین شده، انتخابی منطقی به نظر نمی‌آیند. به عنوان مثال، در نمونه ذکر شده فروشگاه لباس، شاید شما فکر کنید که فروشندگان نقش محوری دارند؛ چرا که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و بر فروش تاثیر مستقیم دارند. اما این افراد عموما نفوذی بر دیگر کارکنان ندارند و هیچ ارتباطی هم با شرکت‌های بیرونی ندارند. بانک اروپایی مدیران شعب را به عنوان «کارکنان محوری» انتخاب کرد، زیرا این مدیران ترکیب مناسبی از مشخصه‌های مورد نظر را دارا بودند.
بنابراین، مدیران ارشد این سازمان، طرح تغییر را از بالا به پایین اصلاح کرده و تمرکز خود را بر تغییرات مدیریتی بنا نهادند: ارتباطات، زمان‌بندی و مهارت سازی. در نتیجه، آنها تلاش خود را روی 6000 مدیران شعب معطوف کردند. مدیران ارشد بانک بعدا همین روند را برای دیگر کارکنان سازمان از جمله کارمندان شعب هم به اجرا در آوردند تا آنها نیز در راستای هدف کلی تغییر، با مدیران شعب همسو شوند.
به این طریق، رهبران بانک دوباره 2000 مدیر اجرایی و 30000 کارمند بانک را در پروسه تغییر مخاطب قرار دادند، اما این بار با روشی متفاوت و حساب شده. برای روشن‌تر شدن چگونگی اجرای طرح مذکور به توضیحات ذیل توجه کنید. بانک به جای ایجاد یک برنامه مستقل و کلی، اقدام به تهیه 20 برنامه متوالی کرد. هر یک از این برنامه‌ها معطوف به نیاز خاصی بودند. به عنوان مثال، برنامه آموزش مدیران شعب با تاثیرات مدل سازمانی جدید روی عملکرد خود آنها شروع می‌شد و در ادامه به آموزش مهارت‌های تجاری جدید مورد لزوم آنها می‌پرداخت. از جمله این مهارت‌ها می‌توان به نحوه تعیین مهم ترین خدمات مورد نیاز مشتریان محلی، چگونگی اختصاص اعتبار به مشتریان مختلف، آشنایی با اصول رضایت‌مندی مشتری و تمرین‌های عملی مدیریت افراد، ارتباطات و مدیریت مشاجرات احتمالی اشاره کرد. همچنین، بانک یک شبکه اجتماعی آنلاین ایجاد کرد تا مدیران شعب بتوانند مسائل مورد نظر خود را با یکدیگر درمیان بگذارند.
بعد از شش ماه از اجرای برنامه‌های مدیران شعب و آماده شدن آنها، بانک، کارروی دیگر کارکنان سازمان را شروع کرد. برنامه‌های بعدی نیز مشخصا نیازها و اولویت‌های هر گروه از کارکنان را مد نظر قرارداده بود. به همین ترتیب، در تمام بخش‌های طرح تغییر، اصلاحاتی همه‌جانبه صورت گرفته بود.
از طرف دیگر، اجرای طرح جدید باعث یک نگرانی جدی شده بود. در وهله اول، فقط از مدیران شعب خواسته شده بود که تغییرات اساسی در نحوه عملکرد خود داشته باشند و دیگر کارکنان شامل این تغییر رویکرد نبودند. مدیران شعب نگران عدم همکاری یا حتی مخالفت همکاران خویش بودند، چرا که آنها ممکن بود تصور کنند مجبور به قبول روش جدید شده‌اند.
بانک برای رفع این مشکل به تقویت خودباوری در کارکنان و ایجاد اعتماد به تصمیمات سازمان پرداخت. بانک از عوامل مختلفی برای انجام این کار استفاده کرد: با آنها در مورد آینده شغلی و رابطه کاری شان با بانک به گفت‌وگو نشست، نسبت به آموزش آنها برای پیشرفت شغلی اقداماتی کرد و به آنها کمک کرد تا درک کنند که استقلال عمل و مسوولیت جدید مدیران شعب نتیجه تغییر در ساختار سازمانی بوده است. عامل آخر به‌ویژه، تاثیر بسیار مثبتی روی دیگر مدیران سازمان داشت.
هجده ماه بعد، معاونان مدیران شعب و کارمندانی که نزدیک‌ترین تماس مستقیم با مشتریان را داشتند توانسته بودند 30 درصد بیشتر وقت با مشتریان بگذرانند. این صرف زمان بیشتر که حاصل اجرای ساختار جدید سازمان بود باعث شد که ارائه خدمات شعب بانک تا 15 درصد افزایش یابد.
زمان صرف شده برای سنجش و تصمیم گیری در ارائه اعتبار به مشتریان تا 25 درصد کاهش یافت. واکنش مثبت مشتریان به برنامه‌های تبلیغاتی تقریبا 2 برابر شد. تحقیق صورت گرفته در سطح کشور نشان از رشد 20 درصدی رضایت مشتریان داشت. همچنین بانک به منافع طولانی مدت‌تری هم دست یافت: بانک حالا دارای کارکنانی با قابلیت اجرای هرگونه تغییر سازمانی است؛ ایجاد شبکه‌های مستقل در میان کارکنان باعث به جریان افتادن دانش و پشتیبانی متقابل میان آنها شده است و نهایتا اینکه فرهنگ سازمانی بانک پذیرش بیشتری نسبت به نظرات کارکنان در صف اول پیدا کرد.
آنچه که سازمان‌های دیگر می‌توانند یاد بگیرند
تجربه این بانک و سازمان‌های مشابه دیگر حاوی دو درس مهم هستند که هر سازمانی می‌تواند از آنها در جهت اجرای یک طرح تغییر موفق استفاده کند:
• اول «کارکنان محوری» را تغییر دهید. تشخیص اینکه در ایجاد تغییر مورد نظر چه کسانی نقش محوری دارند و اطمینان از تمایل آنان به همکاری و در اختیار نهادن ابزارهای مناسب اموری ضروری است. در مثال بانک، مدیران شعب در مرکز طرح تغییر قرار داشتند؛ وقتی که آنها اعتقاد به تغییر و مهارت لازم را کسب کردند باعث افزایش توان اجرایی طرح و تسریع در پروسه تغییر شدند.
• طرح تغییری جامع تهیه کنید. شما باید مطمئن شوید که اهداف ایجاد تغییر واضح و قابل حصول باشند؛ روابط بین «کارکنان محوری» و باقی سازمان به روشنی و با جزئیات مشخص شوند؛ در غیر این صورت قوای محرکه تغییر تحلیل می‌رود و دوامی ‌نخواهد داشت.
منبع: مکنزی



ارسال محتوا به دوستان نظرات خود را در رازنامه ثبت کنید                به اشتراک گذاری محتوا در فیسبوک به اشتراک گذاری محتوا در گوگل پلاس به اشتراک گذاری محتوا در لینکدین به اشتراک گذاری محتوا در توی تر

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

مدیریت رازنامه

تاریخ ثبت:
1390/10/14
بروزرسانی:
1390/10/14
آخرین مشاهده:
1396/06/27

نظرات و پیشنهادات



رازنامه در شبکه های اجتماعی
تمامی حقوق طراحی ,ساخت وعرضه متعلق به مشاوره رازنامه می باشد.
شرایط و مقررات استفاده از رازنامه . .