کونو سوکه ماتسو شیتا، رهبر پیشگام صنعت ژاپن

1- درک واقعی از خود
درک از خود یا خودشناسی و توانایی قضاوت یا ارزیابی صفاتی هستند که معتقدم مدیریت شرکت باید بکوشد در کارکنانش بپروراند. درک درست و ارزیابی صحیح برای هرکس مهم است، اما برای اهل کسب‌وکار اهمیت خاصی دارد.

اهل کسب‌وکار باید با انواع و اقسام شرایطی روبه‌رو گردد که هر لحظه می‌تواند عوض شود، وی باید موقعیت را به درستی بشناسد و در اغلب موارد با مناسب‌ترین تصمیم به سرعت واکنش نشان دهد. با این همه، اگر فرد از تمام قوت‌ها و ضعف‌هایش آگاه نباشد نمی‌توان موقعیتی را به درستی درک کند. یک شرکت یا در واقع امر، هر گروهی که شامل افرادی است که خودشان را می‌شناسند و می‌توانند از پس هر وضعیت پیش‌آمده‌ای به خوبی برآیند. به علاوه، چنین گروهی، فارغ از دودستگی‌های داخلی، صمیمانه با هم کار خواهند کرد.
از طرفی دیگر، سازمانی که افرادش بینش و درک واقعی از خود ندارند، به احتمال زیاد خیلی دوام نخواهد آورد. ممکن است تک‌تک افرادش قابل باشند و تمام دانش لازم را داشته باشند، اما قادر نخواهند بود در مورد مشکلات پیش روی‌شان ارزیابی صحیح و هماهنگ انجام دهند. مدیران و کارکنان هرگز نباید از تلاش برای پرورش توانایی ارزیابی درست کردن دست بردارند. شرکتی متشکل از این افراد قدرتمند و موفق خواهد بود و خواهد توانست چندین برابر بیشتر به جامعه خدمت کند.
2- به کارکنانتان اعتماد کنید
مردم اغلب به خاطر طرز برخوردم با کارکنانم به من تبریک می‌گویند. آنان می‌پرسند: «راز شما چیست؟» پاسخ این پرسش دشوار است، چرا که هیچ روش حساب شده خاصی ندارم. تنها کاری که از دست من برمی‌آید این است که به کسانی که برایم کار می‌کنند نگرش اصلی خودم را توضیح دهم.
چندین روش مدیریت کارکنان وجود دارد. از قرار معلوم، یک روش، استفاده از فرزانگی خارق‌العاده و به‌کارگیری رهبری با جذبه (کاریزماتیک) به منظور القای این فکر به کارکنان است تا کارشان را به بهترین وجهی انجام دهند. من هیچ‌گاه از این روش راه به جایی نبرده‌ام، چرا که بدون آن دو هنر- فرزانگی خارق‌العاده و رهبری با جذبه- به این گروه از مدیران تعلق ندارم. من از آن دسته‌ام که با کارکنانش مشورت می‌کند و خواهان فکر آنان است. متوجه شده‌ام که مردم عموما وقتی که نظرشان را می‌خواهید بیشتر مشتاق همکاری‌اند تا زمانی که سعی می‌کنید به آنان بگویید که کارشان را چگونه انجام دهند. اگر هم «رازی» داشته باشم، آن راز حس طبیعی اعتماد به کارکنان و درخواست همکاری آنان است. ادعا نمی‌کنم که طرز برخوردم همیشه کار می‌کند یا همه‌جا قابل استفاده است. مدیر بسیار کاردان که بدون مشورت با زیردستانش قادر است تصمیم‌های درستی بگیرد، با صدور دستورات باعث می‌شود که کار با بیشترین بازدهی انجام شود. چنین مدیر کاردانی اغلب به شرکت و افراد ذی‌ربط سود فراوانی می‌رساند. اگر مدیری این قابلیت را نداشته باشد، چه‌بسا روش من در مورد مدیریت کارکنان مطلوب‌تر باشد. اغلب بر این باورم که هرکدام از کارکنانم از من قابل‌تر و آگاه‌ترند. شاید به این دلیل که تحصیلات رسمی بسیار کمی دارم، علاقه دارم دیگران را به خاطر موفقیت‌ها و مهارت‌هایشان تشویق کنم. من به کارکنانم به خاطر چیزی که می‌دانند و چیزی که دارند اعتماد می‌کنم. بنابراین، وقتی می‌خواهم کاری انجام شود، به یکی از آنان می‌گویم: «من نمی‌توانم این کار را بکنم، اما می‌دانم که تو می‌توانی.» کسی که از اعتماد دیگران به خودش باخبر است، سعی می‌کند کارش را به بهترین وجهی انجام دهد و در آخر کار موفق می‌شود.
از همه این حرف‌ها که زدم نباید این‌طور برداشت شود که هیچ‌وقت دستور نداده‌ام و هرگز با کارکنانم اوقات تلخی نکرده‌ام. من در مقام مدیر یا رییس هیات‌مدیره به خاطر اشتباهات یا کوتاهی‌های کارکنانم مجبور شده‌ام برای سرزنش آنان کلمات تندی به کار ببرم، اما هیچ‌گاه خودم را از لحاظ هوش و دانش سرتر از آنان تصور نکرده‌ام.
نتیجه‌ای که طی سال‌ها گرفته‌ام این است که شرکت‌هایی که مدیرانش به کارکنانش اعتماد می‌کنند و احترام می‌گذارند از هر لحاظ موفق‌اند. برعکس، شرکتی که مدیرش مرتبا از ناکارآمدی کارکنان شکوه می‌کند، معمولا دچار مشکل است.
3- فرصت گرانبها
یک‌بار مدیر جوانی در شرکت من اشتباه فاحشی کرد که نتوانستم از آن چشم‌پوشی کنم. توبیخ‌نامه‌ای رسمی به او نوشتم. اما پیش از تحویل نامه به او، وی را به دفترم فراخواندم تا به او بگویم که می‌خواهم با او چه کنم. سپس از او پرسیدم که در مورد دریافت نامه‌ای از من راجع به عمل غلطش چه واکنشی نشان می‌دهد. به او گفتم: «اگر فکر می‌کنی مستحق توبیخ نیستی، دلیلی ندارد که نامه را به تو بدهم، اما اگر خطای خود را قبول داری و از باب آن متاسفی، نوشتن نامه به زحمتش می‌ارزد، چرا که ممکن است به تو کمک کند کارت را در آینده بهبود بخشی. اگر فکر می‌کنی تحویل توبیخ‌نامه خیلی دیر است و چیزی را عوض نمی‌کند و از این جهت بی‌فایده است، آن را به تو نخواهم داد.» مرد جوان گفت که از دریافت نامه خوشحال خواهد شد. درست لحظه‌ای که می‌خواستم نامه را به دستش بدهم، سرپرست وی و یکی از همکارانش وارد دفتر کارم شدند.
به سرپرست گفتم: «چقدر به موقع آمدی، همین الان می‌خواستم به همکار شما توبیخ‌نامه‌ای بدهم که به گفته خودش از دریافت آن خوشحال می‌شود. از طرز فکرش بسیار خوشنودم.» به آنان گفتم که مایلم این نامه را برای هر دوی آنان بخوانم تا شاهد قضیه باشند.
پس از خواندن نامه به آنان گفتم که فکر می‌کنم شما چقدر خوش‌شانس هستید که کسی شما را توبیخ می‌کند. به آنان گفتم: «اگر من اشتباهی بکنم کسی نیست که مرا اصلاح کند، اما شرط می‌بندم که حرف‌های زیادی پشت سر من زده می‌شود، اما این حرف‌ها اصلا کمکی به من نمی‌کند. من باز هم اشتباه می‌کنم. خوب است که شما من و دیگران را دارید که اشتباهایتان را گوشزد می‌کند و به شما می‌گوید که خودتان را اصلاح کنید. زمانی که به مدارج بالاتر دست یافتید، آن وقت هیچ کس به شما اعتراض نمی‌کند، فرق هم نمی‌کند که چه کاری کرده‌اید. به همین خاطر، شما باید این را فرصتی گرانبها بدانید.»
طرز برخورد من در این قضیه شاید، بی‌اغراق، از هر لحاظ مرسوم نبود و می‌دانم که در وضعیتی دیگر قطعا کار نخواهد کرد. اما فرد مورد نظر حرفم را جدی گرفت و بعدها مدیر فوق‌العاده‌ای شد.
منبع: کتاب «نه برای لقمه‌ای نان»، انتشارات کندوکاو